某某公司业务监控及经营例会系统设计(P40页).pptVIP

天一创投经营例会系统 前言 母公司如何创造价值？ 通过母公司战略与年度经营计划的制定来发挥子公司之间的协同效应，以及通过经营例会制度来对经营计划的实施和调整来做一个过程跟踪。 并且，母公司的公司战略、年度经营计划，子公司的年度经营计划的制定是一个母子公司互动的过程 子公司的季度经营计划、月度经营计划的制定和调整也是一个母子公司互动的过程 这种互动是实现母子公司的母合效应重要的一环。 集团“业务管理系统”－－9月份主要工作 2月 1月 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 12月 11月 10月 集团“业务管理系统” 战略规划 经营/预算计划 绩效管理 经营/预算计划（管理） 据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内） 主要活动 绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”运行节奏 2月 1月 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 12月 11月 10月 集团“业务管理系统” 战略规划 经营/预算计划 绩效管理 发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次 经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次 月度计划每月分析、制订、调整滚动一次 绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下） 制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次 各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估 运行节奏 经营管理例会规划 – 总裁办公会 会议目的： 为集团最高级别日常管理例会，旨在对集团经营管理活动中的重要议题进行研究，揭示经营管理中出现的问题并责成解决，通报各高中层领导成员在过去一月中作出的重要决策 参加人员： 总裁、副总裁、总部职能中心总监及相关人员，涉及到的下属企业的负责人列席会议 例会时间： 每月上旬，2小时(可以与投资决策、经营计划与预算调整、人事任免等专题会议同步举行，时间可适当延长) 会议议程： 总裁宣布本次办公会的议程及主题 征询并决定与会人员需临时增加重要的议题 检查上次办公会遗留事项的执行情况 相关人员通报过去一月内重大决策 总裁主持对本次会议主题进行讨论 总裁对讨论结果进行总结，作出相应决策或责成跟踪 建议下次办公会主题及议题 会后后续活动： 综合运营中心整理会议纪要，以及会议主要结论/决定，待办事项及责任人 综合运营中心代表总裁按“待办事项及责任人”跟踪执行/完成情况 会议规则： 总裁决定每次会议议题及主题 办公会成员提前两天可建议增加临时议题，交由总裁办汇总后，由总裁酌定 一旦建议增加临时议题，建议者必须准备相应讨论材料 需提前准备的材料： 总裁经综合运营中心下达本次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加的议题 相关部门就总裁选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的书面材料，交由总裁办汇总编印后，提前两天分发给与会人员 天一创投 天一创投经营例会系统 * 天一创投经营例会系统 天一创投 此报告仅供华彩内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 华彩咨询机构 二零零七年八月 业务管理系统全景图 计划实施监控 偏差分析及调整计划制定 年度计划调整 制定月度滚动计划 年度计划审批 年度计划制定 战略计划制定 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 工作内容 员工级 部门级 公司（集团与子公司）级 日度 周度 月度 季度 年度 　　　计划 层级 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 集团业务管理系统三级计划体系的运作 业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及业务计划的细化、调整与实施控制两个部分 年度业务计划的制定 业务计划的细化、调整及实施控制 公司 总部 各子 公司 公司战略框架 年度业务计划汇总 审核和调整 偏差分析以及调整措施的拟定并审批 各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标 各子公司年度业务计划的制定 年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整 月度计划实施并按月编制控制报告 1) 含公司高层领导及总部职能部门 2) 需获得公司总部批准 在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能 集团总部的主要职能 集团整体战略目标以及各子公司战略目标 集团及各子公司业务范围 各子公司在集团内的定位以及经营方针 各子公司之间的联系与协调 各子公司的业务范围及经营方针 各子公司的战略目标及年度目标 各子