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企业目标责任制考核方法与实例 目 录 第一篇 绩效考核——团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 绩效考核——管理者的缓绳 考核与企业的经营管理 绩效考核的目的 缰绳的作用 以人为本 脱缰之马——没有业绩考核导致混乱 ××公司改革要项——“人”最重要 用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考核 第二篇 绩效考核与薪资模式 薪资模式 基本薪资有两种含义 企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法 立体考核法 情景模拟法与系统仿真 PM理论及应用方法 面谈(Interview)方法UQOP]I 人物比较法 自我申报法 减分法 生产记录法 标准尺度法 配对比较法 第四篇 国标责任制考核 几个不同的概念 目标与绩效 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 目标管理与目标责任制考核 第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型 出发点、过程与结果 过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 创造性程度决定浮动工资的比例 企业目标考核项目的过程与结果分析 组合考核模型 目标考核的四大组成部分 制定目标考核制度必须考虑的问题与对策 目标考核里的利益捆绑 专核工资或浮动工资的确定方法 目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法 标考核应排除“能力考核” 标考核应排除“态度考核” 第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤 实施策略 实施目标责任制的几个环节 目标责任制考核项目设计要点 目标考核的震撼力保证措施 目标制考核易出现的问题 实施步骤 分析确定目标考核指标体系 制定．目标考核指标体系的原则 目标责任制实施中的渐进原则与方案 考核结果的反馈 对考核者进行培训 考核执行中的误区 案例一： ××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要) 案例二： ××公司干部目标责任制中浮动工资的确定 案例三： ××公司基本工资与浮动工资构成 第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例 行政郁 业务部 供应部 制造部 品管部 技术部 财务部 第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例 工程部 品管部 制造部 财务部 行政部 其他 第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例 管理人员 第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例 业务部门 行政部门 第十一篇 企业目标考核之职务分析实例 有关说明 管理人员 业务人员 第十二篇 企业目标考核实例 交期达成状况 成本状况 质量状况 安全状况 质量管理体系 员工离职率 呆料(％) 呆料金额 新产品开发 设备保养 人员纪律 岗位考核奖 水电4(％) 管理费用水平 损耗率 月亏损比率 库存资金占用率 工艺卡 模具设备台账 账、物、卡相符(开单规范) 现场环境管理 合格率(批) 产品防护 上司考核奖 附 录 附录一 目标考核补充事项说明 附录二 企业目标责任制考核专用软件 附录三 企业目标考核常用指标之定义 参考书目 第一篇 绩效考核——团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 问题提出 □一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模? □什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限? □一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢? □企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里? □为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前? 人的能力和潜能问题 □老板的能力是否有极限? □老板的能力是否可以进一步开发和提高? □老板可否利用别人的能力? □老板须有什么样的能力才能借用别人的能力? □怎样识别、使用、管理比自己强的人? 企业发展的几个台阶和瓶颈 □企业发展的台阶和瓶颈如下图所示 □如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。 □小公司管理向中型公司的过渡。 □中型公司向大型公司的过渡。 □大型公司与集团化。 老板的几种能力 □做事的能力、事必躬亲的能力。 □团队的领导能力。 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。 业务能力 领导能力 用人能力 做事的能力 自己做事 好 团队领导力 自己做事并带动一群人做事 好 用人和授权的能力 自己不做事，让别人去领导一群人做事 好 说明 □能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。 □让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。 老板的极限和企业发展的极限 □老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。 □用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以