组织文化_第二章组织文化与组织竞争力课稿.ppt

目 录 二、管理发展的阶段 科学管理 科学管理的现代运用：激励设计 年薪制：基本报酬（基薪）+视其经营成果浮动风险收入 经营者股票期权制：最初产生美国，已发展成西方国家普遍采用的企业激励机制。实质上是让经营者拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险，使经营者更加关心投资者的利益、资产的保值增殖和企业长远发展，经营者股票期权被形象地称为经营者的“金手铐”。 管理层收购：目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公司的股份，实现所有权与经营权的新统一。 行为科学 梅奥（1880～1949）与霍桑实验（从1924年～1932年）。四个阶段：照明实验；福利实验；访谈实验；群体实验 主要内容：是“社会人”，人的社会和心理因素影响着人的生产积极性；证明生产效率主要取决于职工的积极性、“士气”，而积极性、士气则取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。职工中还存在着非正式的群体，这种非正式群体影响着成员的行为。管理人员应该利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。 行为科学理论向文化管理的转变 温饱问题的解决与“经济人”假设的局限； 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限； 服务致胜时代的到来与“理性管理”的没落，使管理中的理性因素与非理性因素有机结合，正是文化管理模式的特点； 战略管理的崛起与企业理念的导航功能； 分权管理与跨国公司的发展使企业价值观的凝聚作用进一步加强； 网络经济的兴起与虚拟企业的运作 2004年长虹已完全停止了对美国出口，外销转向俄罗斯、中亚等国家，订单小，彩电出口量已由峰值2003年7月的9178万美元、85万台，下降到2004年1月的970万美元、13万台，分别下降89.4%和84.9%。2004年长虹工业1-6月总产值累计同比下降17.6%，产销率仅为94.14%。1-5月长虹公司工业增加值率仅为15.1%，同比下降3.6个百分点。 2004年赵勇临危受命出任长虹集团董事长后，确立了“有进有退，有所为有所不为”的基本思路，坚信“长虹未来发展之前途命运的关键还在于战略”，提出了著名的“三坐标战略”——沿着价值链、产业行态、商业模式三个方向推进了企业发展，初步突出了“重围”。07年，总体销售收入突破300亿，同比增长31.17%，连续三年业绩平均增速达到30%。 企业的发展，全球经济一体化使得企业对决策需要快速、准确、所以需要决策权力下放。 法国的阿科尔集团，从1976年开设单一旅馆的小企业，仅10年时间就成为取得全球领导地位的巨型跨国企业，这个集团如何分散在72个国家和地区、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名员工保持凝聚力呢？该公司原董事长坎普说：“我们有七个词的共同道德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词，每个人都必须有相同的理解。” 三、文化竞争力 《财富》500强评选 海尔企业文化 这位员工的上级应负责什么责任？ 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的