第8讲ERP与业务流程重组V2.ppt.pptVIP

本章内容 一、业务流程重组的概念 二、为什么要进行业务流程重组 三、业务流程重组的实施过程 四、正确处理ERP和BPR的关系 五、BPR与政府流程再造 一、业务流程重组的概念 1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 金字塔形组织结构 扁平化组织模型 业务流程重组的四个核心内容 1、“根本性（Fundamental）” 不考虑企业现状，而对问题进行的根本性的思考，这样就可能发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。 “我们为什么要做现在的工作?” “我们为什么要用现在的方式做这份工作?” “为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?” 通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地义的事 2、“彻底性（Radical）” “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式．创造全新的工作方法。 3、“戏剧性（Dramatic）” 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志与特点。 4、“流程性(Process)” 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务重组的工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程” 问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到一小时以内？ 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 答：乘出租车可以减少到30分钟 答：搬家！可以减少到10分钟 二、为什么要进行业务流程重组 1、管理革命的演进 2、两种企业观的交替 1、管理革命的演进 第一次管理革命：1840年，突出成果是所有权与经营权分离，企业的所有者不再是经营者。此后，基于亚当.斯密劳动分工理论建立起来的现代企业逐渐成为主流。 与劳动分工理论成表里关系的是金字塔形的官僚体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是最富有效率的，它是美国这个劳动人口由文盲组成的移民国家发展成为世界上最强的经济大国。 突出表现：亨利.福特采用 流水线生产方式 让每个工人在流水线上专做一件事情 阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中,将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业成为管理日益庞大的组织 一个半世纪之后，企业面临着3C的环境 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场，由客户主宰买卖关系 2）竞争（Competition）:企业要生存，就要直接面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已不再起作用 3）变化（Change）：新技术问世越来越快，新产品更新换代加快 基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企业带来种种弊端 (1)劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本日益增高 (2)“金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低 (3)由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突不可避免 4)由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错机率大 (5)这类传统企业组织形态和管理模式体现出生产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少创新意识。 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理革命” 2、两种企业观的交替 1）分工理论支配下的旧的企业观： 企业员工在生产经营活动中“见树不见林”，企业管理者各自为政，企业各部门之间的竞争更甚于同行业其他企业的竞争。 高级经理要协调和管理中层部门经理的工作，中层要管理下层，信息一层层下达，再一层层反映上去。 故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认为“某些人” 一定会去做，因为“任何人”都能做这件事，但却“没有人”去做。 结果：“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任 “每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。 “每个人”都在责备“某些人”，但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情。 故事二：哈雷彗星 美军营长对值班军官下命令：明晚8点，哈雷彗星将在本地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令所有士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，观看一部有关彗星的电影。 当经过连长、排长、班长传达给士兵时，命令变成：在明晚8点下雨的时候，76岁的