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成都伊藤洋华堂是个有梦想的地方，每一个伊藤人都渴望在成长中实现梦想。从去年开始，成都伊藤董事长·总经理三枝富博提议每季度召开一次成果发表会，迄今为止已成功举办6次。7月9日的2009年第二季度成果发表会，内容与深度都更上层楼，首次出现了两个一等奖。成果发表会，是成都伊藤培养人才的一种方式，很多的员工在这里成长并快乐。他们，朝着梦想，一步步靠近。?A专访成都伊藤洋华堂董事长·总经理三枝富博 追求顾客的满足就是人才的培养 7月9日，三枝富博在成果发表会上讲话，以一个论点为中心：追求顾客的满足，就是人才的培养。“本地化”，是三枝富博所带领的团队希望成都伊藤未来发展的方向，他指出，方向明确之后要达成目标，不仅需要自上而下的牵引，更需要自下而上的思考：“要更多接近成都市场，团队里的每一个人都必须愿意思考解决问题。” 打破惯例培养思考力 “服从、遵守、执行”这是很多企业对员工的要求，成都伊藤却要求员工要有自发思考和解决问题的能力。“追求顾客的满足”是成都伊藤的目标，没有具体的指令，只有明确的方向，三枝富博说，成果发表会是公司为员工们提供自发思考的方式之一，一切，贵在坚持。 三枝富博最初提出召开成果发表会时，遭到很多人的反对，一件从未做过的事情，到底能给公司的人才培养带来什么好处？在质疑声中，成都伊藤仍然开始尝试这一制度，最初成果发表会被当作一种“会议”，没有多少人响应。到了这一次，有630余件成果提案交到了公司，很多员工通过发表品尝到成功感。尽管如此，今年4月三枝富博又提出每月举行一次业务提案会时仍然遭到反对，第一次提案会只有300余件提案呈交，让他大为光火。但一次又一次的坚持，越来越多的人加入了业务提案会。到了今年6月，提交的业务提案增至近6000件。 在修正中，人才培养正在有条不紊地进行，越来越多人认识到这样的培养方式给他们带来的好处：以顾客需求为基准，改变以自我为中心的工作态度，革除对自己最轻松最方便的工作方式，以顾客的眼光来进行工作判断。 两大原则培养人才力 机会原则、公平原则，是三枝富博培养员工的两大基准。成果发表会不仅是人才培养的方式，也是公司发现人才的一种途径。 对人才结构的预想，早在1997年三枝富博还是成都伊藤住居部部长时已经开始，他一直在观察员工们的思考方式与行为模式，他希望伊藤的员工能够充分地理解这一切，希望团队里的每一个伙伴可以齐步向前。在相对公平的条件之下，“在适当的时候给适当的人机会”，这是三枝富博培养人才的理念。无论是成果发表会还是业务提案会，都在体现员工的自我责任，虽然这一切需要勇气来表现，但当公司会给有想法的人以机会。“在其位谋其政”是三枝富博对每一个员工的要求，如果发现有人在岗位之上不作为，三枝富博就立即要求他“下去”。他说，每一个职位都有双重意义，一种是权力，另一种是责任。只有会思考会挑战的人，才得不停地得到成长：“对工作有想法就会得出成果。” 忠诚于员工让他们更加幸福 “忠诚于我们的顾客”，是成都伊藤的企业文化；“忠诚于我们的员工”，也是成都伊藤的企业文化。三枝富博说，想让伊藤的顾客生活得更加幸福，前提是让伊藤的员工过得越来越好。他相信，未来的4-5年，公司可以为员工做更多事情，让他们更有心情，更有干劲，为贴近顾客、为公司本地化而努力。 成都12年的职业生涯，三枝富博认为自己是个幸运的人，住居部部长、春熙店店长、双楠店店长、总经理、董事长，这一路走过来，经历挑战、失败、再挑战，历年的沉淀与积累，让他勾勒出团队的方圆，也寻找到培养人才、发现人才的多种途径。成果发表会，是成都伊藤的代表性会议，不是刻意追求业绩，而是观察员工的思考方式与行为方式，让那些有想法的员工。本地化的意义，不在于一味地迎合，而在于更多贴近本地顾客需求，引领生活的潮流，伊藤员工需要朝着这样一个目标去思考：“只有了解当地的人才会做得更好。”三枝富博说，也许本地员工没有经验，缺乏智慧，但只要他愿意思考、学习，一切都可以传授，帮助员工成长，以共同推进本地化的工作。 每一次成果发表会结束之后，成都伊藤都会组织一次庆功宴，这一次还邀请员工的家人参加。三枝富博真诚地向他们表示了感谢，他希望员工的家人也能了解伊藤他希望员工和员工的家人，也能从中感受到幸福的味道：“每一个人的成长，都在推动公司的发展。” B现场：因为有你所以幸福 2009年第二季度成果发表会，与历届又有不同。参会供应商，从上次会议的25家，增长成为52家的65位代表。伊藤洋华堂中国区总代表麦仓弘也出席会议并致辞，与他同行的还有来自7-11（中国）等伊藤在中国的兄弟企业高层领导。三枝富博在会议致辞时指出，邀请供应商参加成果发表会这样纯内部的会议，是希望供应商更理解伊藤的理念，寻求更好的合作。最终的结果，是让成都市民提到成都伊藤时会由衷地说一句：因为有你，所以我们幸福。 ?正