第三节 组织文化.ppt

第三节 组织文化 一 组织文化 二 组织文化的特点 三 组织文化对管理的影响 组织文化的描述： 控制的程度 导向性 管理者与员工的关系 对员工的基本看法 风险容忍度 纷争容忍度 沟通的模式 协作意识 整体意识 奖励的指向 组织文化的特点： 客观性 个异性 民族性 稳定性 组织文化是客观存在的： 组织文化是组织在其所处的一定经济、社会、文化合力作用下，在长期发展过程中逐步生成和发展起来的。 组织文化是在组织长期社会实践的积淀，它的产生和存在是不以人们的意志为转移的。只要是一个组织，都必然会形成自己的组织文化，不管人们是否意识到，不管它发挥或正或负的作用。成功的组织有优秀的文化，不重视文化建设的组织有其消极漠然的组织文化。 在组织文化形成的过程中，组织创始人往往起到了关键的作用。当一个领导创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。组织文化反应了组织创始人的使命和价值观念。 从时间上看，组织文化是经过长时间逐渐形成的，具有稳定性，不会由于个别领导人的更替或个别事件的发生即刻的变化。 美国通用电气公司在20世界30年代就被认为是一个没有人情味、正规、保守的公司，到80年代它基本上还是这样。美国英特尔公司的领导人经历数次变动，但其经过多年培育出来的开拓创新的精神仍然存在，成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。 组织文化的功能： 凝聚功能 组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己的所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织氛围，它能够激发组织成员的士气，并且产生本职工的自豪感、使命感、归属感，从而使组织产生强大的向心力和凝聚力。 导向功能 组织文化一旦形成，就产生一种定势，这种定势就自然而然的把职工引导到组织目标上来。组织提倡什么、抑制什么，职工的注意力也就转向什么，当组织文化在整个组织内成为一种强文化时，其对员工影响力也就越大，其员工的转向也就越自然。比如日本松下集团，充分注意了组织文化的导向作用，使职工自觉地把组织文化作为组织前进之舵，引寻着组织不断向确定的方向发展。 约束功能 组织文化的约束功能是通过职工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同与外部的强制机制，如此处不准抽烟、上班不许脱岗等，这种强制性的机制是组织管理的基本法则，而组织文化则是通过内省过程，产生自律意识、自觉遵守那些成文的规定，如法规、厂纪等，自律意识要比强制机制的效果好的多，因为强制在心理上与员工产生对抗，这种对抗或多或少的就要使强制措施打折扣。自觉地接受文化的规范约束，并按价值观的指导进行自我管理和控制。 激励功能 组织文化以理解人、尊重人、合理满足人们各种需要为手段，以调动广大员工及的积极性，创造性为目的，所以，组织文化从前提到的目的都是为了激励人、鼓舞人，通过组织文化的建设，创造良好安定的工作环境、和谐的人际关系，从而激发职工的积极性和创造性。组织文化的激励已不仅仅是一种手段，而是一种艺术，它的着眼点不仅在于眼前的作用，而更着眼于人创造文化、文化塑造人的因果循环。 辐射功能 组织文化不仅对组织内部产生强烈的影响，通过自己的产品，通过组织职工的传播，也会把自己的组织的经营理念、组织精神和组织形象昭示于社会，有的还会对社会产生强烈的影响，如50年代的鞍钢的孟泰、60年代的铁人，90年代的李素丽都对社会产生了强烈的影响。 在美国《财富》杂志公布的2008年企业社会责任评估排名中，丰田汽车公司排名第15位，而在《财富》杂志2008年世界500强排名中丰田位列第5，一举超越通用汽车公司成为全球“最大”的汽车公司。同时，2008年丰田公司利润额高达!50亿美元，继续保持了全球“最赚钱”汽车公司的地位。 2011年8月26日，丰田汽车（中国）投资有限公司与河北省林业局、丰宁县林业局在河北省丰宁县举行了新一期植树项目合作计划签字仪式暨2011年志愿者植树活动。在新一期合作项目中，丰田（中国）将在今后3年继续在丰宁县沙化最严重的南沙口子区域实施环境绿化示范植树造林2250亩。　 如果说精益生产管理方式塑造了丰田为之骄傲的汽车品质，那么“造车先育人”的人才培养理念显然为丰田打下了又一坚固的发展基础。不仅仅是企业内部人才培养，丰田作为企业公民同样秉承这一理念开展着社会公益活动。　 2010年4月14日，青海玉树发生7.1级强烈地震，在获悉青海省玉树县遭受到的严重灾情后，丰田及其在华合资公司等迅速对应，向遭遇重大地震灾害的青海省受灾民众表示诚挚慰问，同时通过中国红十字会等机构捐助1700余万元（含5辆总价值200万元的救灾车辆）资助灾区人民抗震救灾及灾后重建