战略人力资源管理第十章.ppt

P—CMM也存在其不可忽视的缺点：因为注重细节和过程，故显得过于繁杂琐碎，仅仅模型本身的说明就长达上千页；由于系统性和专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格较高，增加了组织特别是企业的成本压力；过于重视人力资源管理的实践活动，极易忽视与企业整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注；另外，该体系中的部分标准和指标对中国企业不一定适用。 战略人力资源管理 第十章 战略人力资源管理效果测量 学习目标 了解：人力资源指数 人力资本指数 投入产出分析 人力资源成本控制 人力资源关键指标 人员能力成熟度模型 理解：人力资源会计 人力资源审计 组织绩效 掌握：人力资源记分卡的维度 人力资源计分卡的实施步骤 第一节 人力资源计分卡 一、人力资源计分卡的产生 人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基础之上，由贝克尔等在3000家公司进行调研而创立的。以平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个构面为基础发展的人力资源计分卡，将有助于执行组织战略，并有效测量人力资源管理的绩效。 二、人力资源计分卡的功能 企业人力资源计分卡的功能包括核心功能和附加功能。企业人力资源计分卡的核心功能是测量人力资源管理的战略影响，附加功能是指在实现人力资源计分卡的核心功能的时候，可以发挥其他作用。 通过测量人力资源管理的战略性影响，人力资源管理人员不只是证明他们存在或者保护其势力范围，而是为了维持管理部门的生存和整个公司的生存。 增加企业管理人员对于将人力资源系统作为企业的战略性资产的认识。 构架了战略、人力资源和组织绩效的桥梁，同时对于四项主题的概念进行了界定。 提出了运用人力资源计分卡来测量企业人力资源管理战略性价值的原则 提出了运用人力资源计分卡评估人力资源体系一致性的作用和概念，并开发出评估人力资源体系一致性的方法。 指出企业人力资源专业人员必须具备战略绩效管理能力。 既评估具体的人力资源管理实践，又对整个人力资源管理系统进行评估 正确认识人力资源管理的价值。 三、人力资源计分卡的维度 一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出的人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财务影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡可从战略、运营流程、顾客、财务四个构面着眼，如图10.1所示。 战略维度。衡量人力资源五大策略性目标的成果，包括才能、领导、顾客服务与支持、组织整合及人力资源能力。 营运观点。评价人力资源在企业整体实务运作流程上的表现 客户观点。衡量主要目标顾客群（内部员工）眼中的人力资源成效 财务观点。人力资源部门为了说明人力资源如何为组织增加可量化的财务价值，评价指标包含训练、技术、招募、风险管理、服务递送成本的投资报酬率。 其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含四大要素：人力心态与文化、人力能力、领导驾驭力与人力行为表现，以及人力绩效表现，如表10.1所示。人力评量的各项标准都是针对员工心态，能力和行为而设计的，且能帮助员工创造优异的绩效表现。所有人资作业都应该符合人力绩效表现的需要，并以人力绩效表现来评量员工努力的成效。 四、人力资源积分卡的实施步骤 设立人力资源计分卡需要三种信息。首先，管理者必须了解组织的战略，其次，管理者应该了解人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效之间的因果关系。图10.2提供了这种关系的基本表述。第三，管理者应该掌握测评所有活动和结果（即人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效）的尺度或标准。 第二节 人力资源会计 最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根州立大学企管研究所的霍曼逊教授。 人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资研究，核算人力资源管理政策和活动所导致的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等（如表10.3所示）。 但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。 第三节 人力资源审计 人力资源审计的早期形式为人事审计（Personnel Audit）。 人力资源审计是传统审计的延伸，主要通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。 使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源管理工作效率、保证有效人力资源管理计划的所有部分各就其位、各负其责。 第四节 组织绩效 组织绩效是对组织达成目标的程度所做的一种衡量，由于企业经营的目标甚多，因此不同的研究主题会采取不同的绩效指标来进行衡量。组织为了全面的审视自身的绩效，宜采用多构面指标进行衡量，希望能够通过这样的绩效衡量，反映出组织内各个战略与活动存在的价值与必要性