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薪酬体系设计三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构南京大学商学院张正堂版权所有3薪资体系的基本概念中值：b值12薪级a1b1c1a2b2c2最大值：a值最小值：c值级幅度：(ai-ci)/ci级差：b2–b1重叠度：(a1–c2)/(a2—c2)工资数额薪档南京大学商学院张正堂版权所有4对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示例南京大学商学院张正堂版权所有5内部公平：职位薪酬体系的设计流程工作分析工作说明书职位评价职位结构职位评估的意义通过职位评估，明确职位在组织中的相对价值排序，形成职位级别及相应的内部等级体系常见的组织结构图体现的是职位之间的汇报关系，而不体现价值排序通过职位评估后形成的组织架构图，同时反映了汇报关系和职位相对价值PositionClass=职位价值大小职位评估分析示例总经理总监经理南京大学商学院张正堂版权所有7评分法（要素计点法）该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量职位。付酬因素1级2级3级4级5级6级技能（400）1工作知识4060801002经验801101401702003独创性20406080100努力（250）4健康要求2035505智力要求203040506体力要求507090110130150责任（200）7设备或程序30354045508原料或产品30354045509他人的安全303540455010他人的工作条作条件（150）11工作条件254055708510012危险例：报酬要素在不同等级上的点值分配南京大学商学院张正堂版权所有9典型的要素计分法—海氏系统法南京大学商学院张正堂版权所有10据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。南京大学商学院张正堂版权所有11知能南京大学商学院张正堂版权所有12思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％解决问题南京大学商学院张正堂版权所有13应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608