第9章人员配备.pptVIP

美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。 卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言：把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。 ――卡耐基墓志铭 《帕金森定律》 在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。  日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。 1、满足组织的需要 使组织系统得以运转 为留住人才创造条件 适应组织发展需要 2、考虑组织成员的需要 使每个人的知识和才能得到公平评价和运用。 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。 三、人员配备的基本原则 因事择人、适应发展原则； 因材器使、客观公正原则； 合理匹配、动态平衡原则。 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，第一间房子的猴子一死一伤。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下来。 我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。 如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。 第二节 人员配备的工作内容 （二）人力资源规划的过程 二、招聘与甄选 （一）概念 招聘：指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。 甄选：指依据岗位上岗要求素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。 下面的项目中, 是选人时常用的问话方式 □ 请问你为何会喜欢本公司的工作 □ 在你从事过的工作中,你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么 □ 你最大的优点是什么 你认为你有什么缺点 □ 可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位 □ 你在业余时间有哪些兴趣爱好 □ 你认为一个好的主管应是什么样的人,坏的主管又是怎样的人 □ 可不可以谈一谈你的专长,或者你将来最喜欢的工作 □ 你如何衡量你的工作成果 □ 你对公司聘用你有没有信心 □ 你对你的工资满意吗 □ 你对于本公司还有哪些事情需要了解呢  三、人员的培训与考核 （一）概念 考核：指按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。 培训：指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。 A、360度考评法：全员考评法，通过征询被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等各方面的意见来对他的工作进行评价，根据评价结果的反馈，使其看清楚自己的长处和短处，从而达到提高员工素质的目的。 优点：克服了单一评价的局限，可以获得全面的评价。 缺点：容易受到评价者主观因素的影响。 B、关键绩效指标考核法（KPI）：通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此为基