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TPS丰田生产方式(大野耐一)5介绍 运用权限监督 现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间。不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。 在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。；但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“传票卡”后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。 我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。 山低则谷浅 “传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。 在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。 后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。 对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产和分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序…… 为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车底盘的工厂的生产均匀地进行，说得更清楚一点，就是要尽量使最后一道工序------丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同时也尽量不要使活供不应求。丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。 理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。 这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。 仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。 象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。 但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。 本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。 说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地------或者说纵深。 在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。 向“均匀化”挑战 现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。 丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市）实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。 - -? -意，使同类产品的批量尽量少，以免对前一道工序造成堆积的坏影响。 另一条生产线是生产量大的花冠牌汽车。在这条线上更是谋求实现细致的均匀化。例如，一个月工作二十天，生产一万辆花冠牌汽车。如果其中分为轿车五千辆，硬盖轿车二千五百辆，四轮小轿车二千五百辆的话，那么，一天就要生产二百五十辆轿车，硬盖轿车和四轮小轿车就要各生产一百二十五辆。 生产线上怎样传送呢？传送一辆轿车后，接着就要传送三辆硬盖轿车和三辆四轮小轿车。这样，就能将批量控制在最少的状态，就是说能使产品的堆积处于最少状态。 丰田汽车工业公司的量产工序，即成车装配线，就是这样精细地进行生产的。 缩小批产量，尽量不持续地传送同样部件的“均匀化”想法，当初对冲压部门来说，是一种过于苛刻的要求。 这是因为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子