中国家具业冬天来,春天依然遥远(下部分).docVIP

【独家观点文章】 家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远！（下） ——透过全球金融危机看中国家具业前景 原文作者：成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军 （接上期） 三、家具企业“过冬”方略 成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师认为：“作为企业我们宁可相信‘天上没有救世主、只有自己救自己’的道理去积极面对现实、做出努力，也不能抱着计划经济时代的‘等、靠、要、拿’思想去随波逐流而自生自灭”！所以，我们家具行业要在面对现实的同时，还要保持清醒的头脑去理清企业这些繁杂的问题。只有发现这些问题的存在，我们才能有更好的改进机会并增强自身的“体质”来“过冬”： 1）发展定位问题： 我们的企业到底要去哪里、怎么到达？没有方向感与目标性并缺乏战略性。 2）治理结构问题： 没有处理好产权以及经济权、工作权、人事权等关系，机制落后且不匹配。 3）资源整合问题： 五大资源整合不力、计划跟不上变化；标准、流程、制度、数据不清晰。 4）经营能力问题： 管理层专业知识与技能不足以有效进行内外部传递，能力结构断层加快。 5）从业素质问题： 员工心态、知识与技能的不确定性较高，基本素质与综合能力急需提升。 6）市场环境问题： 政策性规定、原材料上涨、各种危机处理、市场预测、渠道管控等不足。 针对以上问题，成都逸马家具顾问公司提出家具行业以下几点“过冬”策略： 1、审时度势、全局思考、系统变革。 成都逸马家具顾问公司认为：“产与销”是家具制造业两个直接产生利润的命脉。企业只有针对以上问题、分清主次从管理系统上进行提升，才能培育企业的核心竞争力；只有不断提升企业的复制能力，才能在二次创业中保持持续的竞争优势与永续的经营能力。因此，企业在二次创业时必须要根据环境的变化学会进行自我重新定位。同时，要完善“一个管理平台、一个组织系统、一个人才队伍、一个复制模式”的 “四个一”工程，才能立于不败之地。 要重新审视企业的经营状况。我们在“机会时代”里成长、靠“单一产品”坐吃一年半载，已经是历史而不复存在了。家具企业在新的环境变革下，首先要认清自己的处境与位置。企业可以从外部环境与内部事务上进行综合分析，重新审视企业的机会与威胁、优势与劣势，从而更好地整合企业内外部所缺资源而规避经营漏洞；同时要抓住机会与优势，强化企业在经营上的效率、效益与效果的统一，而不至于盲目投资发展所带来的经营风险。但是，对于国内大中型家具企业来说，我们现在需要以全局的战略眼光抓住这“冬天”里的行业商机，要在“冬天”里创造大希望、形成大优势；在行业整合之时取得先机，实现新跨越。 要对企业经营管理进行全局思考。企业往往在发展上犯的错误，是在于“该扩张的时候却收缩了、该收缩的时候却扩张了”；没有系统的诊断与全局的思考，就不能正确地识别与把握机会。中小型家具业在创业阶段与成长时期，企业在目标与定位、战略规划、品牌建设、人力资源、研发设计、生产制造、市场拓展、渠道建设、终端维护与网络掌控上，这些基础资源与体系建设没有受到足够的重视。在激烈的市场竞争环境下，暴露出运营能力上的脱节与断层就是正常的了。因此，可以通过行业的专家力量、结合自己的业务特色，为本企业量身定做一个适合本企业发展的长远规划并做出一个完整的定位。对企业的诊断，一定要从行业历史与趋势进行把握、从企业系统上进行分析研究、从发展全局上衡量轻重缓急，才能正确地处理眼下的工作而避免一叶障目、卷土重来。这样一来，也就明白了做“屁股决定脑袋”的事情为什么往往不奏效。 要进行系统变革。企业经营管理是系统工程，局部的最优不代表整体的最优。因此，企业在结合自身能力与资源状况、有了清晰的发展定位后，首先要确立经营目标、从战略出发，在业务、管理和服务等转型上下工夫；其次，在运营上要对当前的商业赢利模式、各项经营管理等模式上予以重新设计，调整组织关系与人员配置；最后，加强配套模式下的各体系的价值链整合，提炼出可复制的经营管理标准，从而形成自身的经营模式与竞争能力。 2、优化资源结构、重在商业突破。 企业的品牌实质上是一个混合体，即：产品品牌+企业品牌+商业品牌。在上世纪80年代到2000年这20年里，大批发、大排档、大流通模式既给了家具制造业带来了一个发展的机会，同时又留下了一个遗留的问题——重工厂、轻市场。随着市场的需求与消费者的要求发生了变化，2000年后（除原有的流通领域外），全国家具制造业千店一面地做起了“品牌专卖”，并津津有味地跨入“商业领域”。于是，终端各种代理的、经销的、批发的、直营的、连锁的等等混合渠道应运而生。 越是控制不了的事情，越是助长了制造商的控制欲。在终端为王的时代里，如果没有销售网络的企业，就必然沦落成为一个加工厂。家具制造业对终端控制的“手”越伸越长，并高度重视自身的“商业品牌”发展。理论上讲，家具制造业如果靠自身的力量来建立全国的销售网络，