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企业家精神导向的维度4：预见性（Proactive） 我们把企业家的这种最早预见和追求市场机会，并参与正在形成的市场活动的特征称之为预见性。 在利用非对称性市场时，市场上的先行者往往能够获得不同一般的高利润，并率先建立起品牌认知。 企业家精神导向的维度5：竞争性进攻 Competitive Aggressiveness 指企业采取直接或间接手段挑战竞争者以改善其地位，或者超越产业内竞争对手的倾向。 公司企业家精神的塑造 内企业家精神和创业型定位 公司新事业开发 越来越脱离核心事业 个 人 或 团 队 部 门 或 事业单 位 越来越机构化 方法1：新产品开发 新产品经理/团队 过程/产品创新 项目经理/团队 创新团队 新创意竞赛 方法3：公司新事业开发 新事业剥离 风险项目/公司新创事业 合作事业 风险事业/新建企业兼并 商业计划竞赛 方法2：公司发展 公司发展部 内部定位的公司孵化器 公司组织的资助基金 市场为基础的转移价格 第三方资助基金 方法4：公司新事业组合 公司新事业资本 新兴产业资助基金 新事业兼并和联盟管理部 外部定位的公司孵化器 关注于资源开发 关注于资源探索 公司企业家精神、知识创造与企业绩效 外部环境 内部环境 公司企业家精神 正式的 非正式的 组织学习 新的知识 核心能力 组织绩效 知识整合 变革管理 变革的推动力量与阻力 变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变化 劳动生活质量 生活方式 变革的阻碍力量 来自个人方面： 有选择的注意和保留 习惯、依赖性 担心情况不明 担心收入降低 安全感 来自组织方面： 对权力和势力的威胁 组织结构 资金限制 组织之间的协议 暂时的均衡 目前的状态 期望状态 组织变革的关键因素 组织战略 组织成长 技术创新 人事变革 组织文化 第一幕：觉醒 1.建立危机感 组织动力 2.应付阻力 个人动力 革新的需要 结束 ·觉察到改革的必要 ·断绝与过去的关系 ·对改革的抗拒 ·角色失落 ·避免立即整顿 ·幻想的悟醒 第二幕：展望 1.为理想做准备 组织动力 2.展望过程的本质 个人动力 激励人心的理想 3.建立你的理想 转型过程 ·建立一个理想 ·死亡与重生 ·动员众人追求理想的决心 ·认识结束与新的开始 第三幕：重建 1.打破界限 组织动力 2.上层的结构重整 个人动力 社会结构 3.动员全员参与改革 新的开始 ·建设性的破坏 4.展开落实行动 ·内心重新调适 ·重组社会结构 5.人力资源的支持 ·新的角色 ·激发士气 6.持续的改革 ·新的活力 尾声：历史反复重演 变革型管理与事务型管理 变革型管理 事务型管理 特征 压力 特征 压力 战略导向 机会驱动 机会的减少 技术、社会价值观念等环境因素的快速变化 可控资源驱动 外部契约 绩效考核 计划系统 把握机会 快速的 行动导向 理性地冒险 缺乏决策支持 缓慢的 较充足的决策支持信息 设法降低风险 与资源现状的协调 获取资源 以低成本逐渐获取 预见资源需求能力弱 对环境的可控能力弱 外部竞争 需要更有效地利用资源 大批量的采购和积蓄 降低风险的需要 采购的规模经济性 正式的资金预算系统 正式的计划系统 对资源的控制 临时性地使用或租用资源 增强资源的专用性 扩张速度减缓的风险 机会识别中的固有风险 占有资源 财务收益 协调行动 转换成本 组织结构 扁平，非正式网络 协调可控程度低的关键资源 员工对自由度的渴望 层级系统 责权界定清晰的要求 组织文化 报酬系统 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 变革型管理 事务型管理 管理使命方面 力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法 致力于维持秩序和守业 管理 ? 职能 ? 方面 计划 确定经营方向，包括远景目标（3—20年）和实现远景目标的战略（1—3年） 编制短期（几周、几个月或者半年至1—2年）、周密的计划方案和预算 组织 联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络 设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务 ? 领导 通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进 借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作 控制 尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现 因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标 变革型管理和事务型管理的融合 高 企业运营中所需的变革（由环 ? 相