丰田生产方式创始大野耐一访谈.docVIP

丰田生产方式创始人大野耐一访谈 ?? 是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物 ？ 　　山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？ 　　大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？ 　　当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。 　　山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。 　　大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。 　　使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。 　　山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。 　　大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。 　　但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。 　　即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。 　　昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始上了美国的生产性。 　　山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？ 　　大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。 　　当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。 　　山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？ 　　大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。 　　总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。 　　“生产过多就是问题”也是从那时开始 　　山田日登志：那是什么时候的事? 　　大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。 　　后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。 　　山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢? 　　大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)，人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。 　　大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。 　　可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。 　　教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。 　　山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。 　　大野耐一：只读书还不行，不实地干不