员工与招聘(第三讲)能岗匹配汇编.pptVIP

第二章人力资源招聘的黄金法则—能岗匹配原理 第四节 三个层次的匹配 （一）个人——岗位匹配 含义：人岗匹配指人的特征与岗位特征相匹配，从而达到预期的效果。招聘与录用的核心是人岗匹配。 人的特征：个人的素质、经验、知识、能力 工作动机（即工作需求，为什么工作） 岗位特征：岗位要求（包括明确的工作任务和完成工作任务所需要的知识、技能、能力，即需要什么样的人） 报酬（工作的收入、条件、机会） 人岗匹配为双重匹配。即个人的素质、知识及能力等要与岗位要求相匹配，个人的工作动机要与岗位的报酬相匹配。招聘者需要根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。 （二）个人——团队匹配 含义：是指新员工和其所直属的工作小组（团队）成之间的匹配。 新员工素质及能力与团队要求：一致，可以提高团队的工作绩效；不一致，降低团队的工作绩效。 类型包括：辅助匹配与互补匹配。 辅助匹配：是以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提的，这些价值观和信念在工作中就成为团队成员共同遵守的规范和准则，员工在工作中就会表现出积极的工作态度。 互补匹配：是以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提，团队成员互相补充。互补匹配更关心的是组织的发展动力而不是仅仅考虑工作的技术方面。 二者的相同点：都影响团队的绩效。 二者的不同点：影响绩效的角度不同。辅助匹配主要影响团队的凝聚力，成员之间的合作以及团队的维持。互补匹配主要影响的是团队任务的方向和宽度功能。 在甄选员工时辅助匹配和互补匹配都很重要，二者缺一不可。 （三）个人——组织匹配 含义：员工的目标与组织的目标一致，融入组织，认同组织的价值观念。组织的价值观念是组织希望其员工拥有的一系列态度和行为规范、表现为企业文化。 个人与组织匹配有利于保持员工与组织的长期合作。 原因与启示 主要原因：招聘太急，招聘策略失误，只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。 最大启示：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面： 一、聘到合适的人 首先，达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依 据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。 二、合适地去聘人 首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。 其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。 （四）三个层次匹配的比较分析 个人——岗位匹配，其基础为工作分析，匹配的好，可使每个员工能很好地适应工作，从而有较高的工作熟练度，工作就能被高效地完成，进而提高组织的有效性。 个人——团队匹配，强调团队成员之间的合作，团队的整体配合。 个人——组织匹配，强调员工和组织文化的匹配，以及组织的社会化过程，通过组织文化来影响员工的工作动机。 日本学者对领导能力的描述 十项品德 使命感；信赖感；诚实；忍耐性； 热情；责任感；积极性； 进取心；公平；勇气 十项能力 思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力； 洞察能力；劝说能力；理解能力； 解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力 五个台阶理论 技术能力 执行能力 解决现场问能力 创新能力 决策能力 理解能力 判断能力 分析能力 交往能力 感知能力 组织能力 表达能力 事业魂 胸怀 识人用人 第一 台阶 第二台阶 第三台阶 第四台阶 第五台阶 人力资源素质的评价内容 体质 智质 心理素质 道德品质 能力和素养 情商 人力资源素质的评价内容 体质 身体素质 忍耐力 适应力 抵抗力 抗病力 健美度 人力资源素质的评价内容 智质 三要素 理解能力、判断能力、推理能力 七种智力 语言智力、数理逻辑智力、空间智力、音乐智力、体能智力、人际智力、自知智力 人力资源素质的评价内容 心理素质 情绪的稳定性 平常心 正确把握角色和地位 心理应变力和适应力 爱他人和被人爱 人力资源素质的评价内容 道德品质 热爱祖国和人民，热爱中国文化 事业心 责任心 友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人 心胸