公司考返评制度.docVIP

公司考评制度 公司实施考评的目的。 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 保障组织有效运行； 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 考评原则 结果导向原则：公司实行经营绩效管理，以员工完成目标的结果为考核依据 务实实用原则：考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则：对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开。 多角考核原则：实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核 针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 考评类型 1.绩效考评：衡量员工业绩，作为员工过去贡献的评价标准。 2.能力考评：衡量员工表现，作为员工未来发展潜力的评价标准。 绩效考评对象与考评周期 季度考评：实行季度考评的有泰科曼销售代表、VIP高级客户经理、维修工程师、产品专员、区域产品专员。 半年度考评：实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝大客户经理、山谷蓝高级客户经理、VIP大客户经理、山谷蓝渠道代表、山谷蓝产品经理、泰科曼产品经理、维修经理、高级维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理。 年度考评：实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监。 绩效考评主体及权重 1. 考评主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价，不同考评主体对被考评人评价维度不同 上级考评维度 同级考评维度 自我考评维度 下级考评维度 总监 全面评价 管理协作性 全面评价 管理绩效 部门经理级 全面评价 管理协作性 全面评价 管理绩效 普通员工 全面评价 工作态度 全面评价 2.各占被考评人考评分权重如下： 上级考评权重 同级考评权重 自我考评权重 下级考评权重 总监 60% 10% 20% 10% 部门经理级 60% 10% 20% 10% 普通员工 70% 20% 10% 绩效考评各维度指标 上级及自评评价指标 每一岗位根据岗位职责设置不同的指标体系，不同岗位指标项职位说明书。 每项指标评价标准于考核期初由直接上级根据公司总体目标、相关管理制度分解到的本岗位目标，按以下定义分别设定评分标准： 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值范围 90-100 80-89 60-79 59以下 每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置，做为考核期末的考评计算依据；自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准。 管理协作性指标 包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量五个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。 各指标评价标准见附表。 管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价。 管理绩效指标 包括沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度四个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。 各指标评价标准见附表。 管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价。 工作态度指标 包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标，每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整。 各指标评价标准见附表。 工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价。 绩效考评程序： 考核期初制定本考核期目标计划。 考核期首月1日前，人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容，发给被考评者上级。评价表每岗位两份，分别为自我评价表和直接上级评价表，见附件。 考核期首月5日前，直接上级根据工作计划填写《绩效考评评价表》中各考核指标项目标、评价标准及权重后，与被考评人进行面谈，沟通任务目标、评价标准及权重，双方签字后交人力资源部保管备案，作为本考核期的工作指导和考评依据。被考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈。 考评双方每个月末进行一次回顾与沟通，直接上级须及时掌握下级工作执行情况，指出工作中的问题，提出改进建议，并做好记录，做为绩效考评依据。考核期间若出现重大计划调整，经人事行政总监同意可以修改《绩效考评评价表》。 量化业绩指标结果计算 考核期结束后第一月三日内，由人力资源部门组织量化业绩指标的计算，并填写到绩效评价表中。 员工自评： 考核期结束后第一月五日前，被考评人填写《绩效考评自我评价表》中除量化外其它内容，进行自我评价。 上级评价： 考核期结束后首月五日内，直接上级在《绩效考评直接上级评价表》中填写考核评分部分内容，对被考评人独立提出评价意见。 同级和下级