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C集团薪酬制度体系优化设计 　　【摘要】 C集团是一家国有大型企业，随着集团的不断发展壮大，原执行的薪酬制度体系突显了诸多的弊端和不足，已不能适应集团对下属单位的管控需要，需对其进行优化设计。 　　【关键词】 企业 薪酬 优化 　　C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。 　　一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题 　　1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。 　　2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。 　　3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。 　　4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。 　　5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。 　　6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。 　　二、薪酬制度体系优化的原则 　　1、化