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GXT房地产项目内部控制问题分析 【摘要】房地产行业作为基础、投资和政策敏感性支柱产业，已进入国家宏观调控的“过热”阶段。新时期的行业环境对GXT房地产项目的竞争能力、抗风险能力提出更高的要求.为了实现经营目标和可持续发展战略目标，就必须建立和完善房地产项目自身内部控制体系以防范降低风险。 【关键词】内部控制 措施 委托关系 风险 一、GXT项目内部控制现状分析 （一）GXT项目简介 GXT项目的开发商是XAZJ投资开发有限公司。该公司是由ZJ地产总公司于2008年7月投资成立的。GXT项目是继XAZJ投资开发有限公司成功开发“QXH房地产项目”、“QXIH房地产项目”、“QXH二期房地产项目”等项目后的第四个项目。该项目位于繁华的商业街区，占地约104亩，住宅总建面36万平方米，绿化率约45%。商业配套约2.6万平米。GXT社区由10栋26-32层的中式建筑风格的板式高层组成。该项目于2013年10月破土动工，整体规划为改善型住宅。 （二）GXT项目内部控制现状 XAZJ投资开发有限公司在刚成立的四年里，有效把握了房地产市场的发展机遇，充分利用ZJ地产的内部资源优势，先后成功开发了QXH房地产项目、QXIH房地产项目、QXH二期房地产项目等，但在2013年之后，也就是在GXT项目启动之初，该公司逐渐暴露出“经验主义”“管理粗放”的问题，房地产市场的快速成熟和ZJ地产的跨越式发展给XAZJ投资开发有限公司乃至GXT项目的运营管理带来巨大挑战。 1.项目运营效率下降 项目原定运营计划中开发周期为3年10个月，即2011年4月完成招标拿地至2015年2月完成竣工交房，去化率实现85%以上。但从实际情况看，由于工程进度推进迟缓，截至2014年10月份，该项目还处于主体建设封顶阶段，上述同期仅完成去化率62%，低效率运营引发GXT项目循环、叠加、“蝴蝶效应”式运营危机。 2.经营指标达成率过低 GXT项目管理模式的滞后和运营效率的低下直接影响了各项指标的实现。GXT项目连续三年各项指标完成均不理想，2014年该项目各项指标完成情况如下：经济指标中合同销售额完成责任状的42%，销售回款额完成责任状的56%，净利润完成责任状的51%，综合成本超出责任状的14%，净现金流完成责任状指标的-54%;管理指标中客户满意度、员工满意度均低于责任状指标的27%，产品质量、安全事故、客户投诉、员工流失率等关键管理指标的实现均接近于集团设定的“红线”。 3.面临巨大经营风险 GXT项目的经营免疫能力和抗风险能力逐渐减弱。从财务风险看，2014年资产负债率、速动比率、现金比率均远低于行业比率，项目回款严重滞后带来项目的巨大流动风险;从运营风险看，自2011年至2014年的三年中，客户满意度、产品开发、人力资源、流程效率、招投标和销售管理各维度均与集团要求有较大差距;从授权风险看，领导力、职权、限制、激励与沟通等方面均表现为负向增长。 二、GXT项目内部控制存在的问题 （一）内部控制环境不完善 经营决策方面经常出现委托人与被委托人混淆的问题，经营决策产生了更多的不确定性。GXT项目投资方与销售公司、代理公司是基于佣金维系的不同管理体系的经济主体。在实际工作中，GXT项目各职能部门时常因各自权利的互相冲突、佣金的结算等诸多问题出现双方争执而影响正常经营。 2014年7月14日，销售部为提高GXT项目知名度，从而增加销售额，向上级代理销售公司请示于周末19日和20日举行小型画展和冷餐活动，预计费用20000元。但因公司规定10000以上外联费用需由经办人发起上报集团董事长审批，50000以上招投标事项均需上报集团统一办理议标、评标、定标等，于是销售部负责人按照程序分别上报销售代理公司、项目总经理，再由项目总经理上报甲方代表，然后经代理销售公司与甲方代表协商后上报董事长，最后8月10日由董事长正式批准，比原定计划足足推迟了将近20天。而申请成功后，代理销售公司与项目总经理却因活动的主办权发生争执。项目总经理认为应由自己公司旗下客服部的代理水吧公司主办。而销售部认为代理经营公司经验、能力均不足，有独吞公司财产之嫌。双方争执不断，于是原定于周末举行的活动一再延迟，最终被迫取消。 （二）风险管理意识薄弱 由于ZJ地产出身于施工企业，GXT项目受集团原有行为习惯的影响，没有培养出良好风险管理意识。各级员工只是被动接受管理，高层管理人员强势推进工作，大多都拘泥于制定各种陈旧的规章制度，“重约束，轻激励”。GXT项目的lt;lt;内部员工规章gt;gt;中关于处罚的条例占全部规章制度的72%，有明确奖励内容的仅占23%。由于长时间忽视对员工组织承诺和风险意识的培养，不注重员工个人能力，基于“重约束、轻激励”的负能量影响，员工产生规避责任的思维定势，实际工作中遇到归责、