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对标华为文化的反思 华为文化之一：开放与妥协的“灰度理论” 华为创立后的10多年中，被外界与媒体大量冠以攫取、独裁、不包容、狼性等声色俱厉之词。对此，任正非不作否认，他承认华为成立后的10多年中，正是以“饿狼捕食”、“海盗文化”换得严酷环境下的脱颖而出，但在后来的发展实践中，华为高层深刻地认识到：“攻击性前进”甚至“自杀性竞争”，这些“文化的标志性纹身”虽然助推了华为的成功，但同时也成为其进一步发展和强大的桎梏，因此，“必须改变”。与此同时，由“斗士”向“柔道高手”转变，“东风不一定压倒西方”的认知和对“战”与“和”更加辩证的理解随之“诞生”。 对外，华为“后20年要把敌人变成朋友”的决心，与思科的握手言和，实现了与全球竞争对手的“合纵连横”和“你中有我，我中有你”共谋发展之势；对内，华为则以将“垃圾处理厂”、“厕所所在地”建在领导胸怀之上，实行“CEO轮值制”、提拔与“红军”唱反调的“蓝军”干部、指挥部前移等举措，逐渐构筑“开放、协作、宽容”的文化场，实现了企业内部的思想凝结与行为统一。 反思一：企业家的胸襟与魄力 在“两融”发展战略指引下，坚持“只有合作伙伴，没有竞争对手”的中航工业，已同GE、霍尼韦尔、FACC、UTC、赛峰、古德里奇等众多世界知名公司达成共识，形成战略同盟。同时，处于对“抢占战略制高点”的考虑，其“融入区域经济发展圈”的步子也在成立后不久、与跨国公司合作之前，便迈进了我国珠江、长江、滨海区域三个沿海经济重镇――中航工业改变封闭思维，扩大对外开放，参与经济区域化、一体化、全球化进程的决心与信心显而易见。 攘外必先安内。受长期计划经济的制约和传统国企观念的影响，林左鸣董事长曾在接受国外媒体的一次专访中，谈到“内部整合”的难度在“跨国并购合作”和“布局区域经济”之上。而任正非的“灰度理论”恰恰为我们解决中航工业的历史沉疴，深化体制机制改革提供了思路与方法。 “灰度理论”正是任正非培养员工“海纳百川”胸襟的实验场。正是“灰度理论”的实践，才有了华为人性化的管理、角色的换位思考、辩证的思维模式、公平合理的监督制度等等，华为的“开放、妥协”体现的是任正非作为企业家的精神与魄力！ 华为文化之二：20多年只做一件事情 “商场，就是一架旋转的木马，变化速度之快令人窒息”。在这种“窒息”面前，许多知名企业家选择了“多元化”，如海尔张瑞敏、联想柳传志，但结果却迎来了“夕阳西下”。“大趋势”面前，任正非也曾动摇，但最终选择了“20多年只做一件事情――通信制造”。 上述之说难免失之偏颇。因为“多元化”发展战略的成功案例不是没有，GE的杰克?韦尔奇就是靠多元化战略将美国通用集团打造成了“超级商业帝国”。他认为，“实施产业多元化的成功与否，关键在于企业家对战略的超常把握能力和资源整合能力。”华为坚持做老行当且成功了，就在于他对于战略资源的充分聚焦与集中。 反思二：“多元化”与“专业化”的辩证关系 对于“多元化”的发展模式，中航工业在成立之初便明确了“打造全产业链全价值链的多元化产业集团”的战略愿景。林左鸣的思考是，“基于航空工业的特殊性和中航工业的独特定位，如果死守专业化的教条，不仅自己得不到发展，而且也会给国家带来沉重负担。因此，通过利用航空天然的技术优势、人才优势、品牌优势，以实现多元化发展，是中航工业的必由之路。”对于中航工业的“多元化”，他强调了“四项原则”：发挥优势、创造优势、推进协同、做到可控。至于具体格局，他指出，“实现母公司（总部）多元化，子公司（直属单位）专业化”。 作为中航工业成员单位的航宇，应在上述产业布局中找准位置。一方面在巩固国内航空防护救生/空降空投领域垄断地位的基础上，对标国际，充分发挥技术、市场、客户、人才、品牌等优势，增强核心竞争力；另一方面在核心专业延伸领域，如对航空防务、航空民品、非航民品进行相关业务梳理，坚持技术同根、产品同源和有所为有所不为的原则，重点突围。同时，借助主业技术优势向新兴产业领域挺进，构建新的经济增长点；进一步探索军民融合式发展模式的途径与方法；持续深化体制机制改革。 华为文化之三：“价值铁三角”与“永动力” 华为的核心价值铁三角：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 在一个个“巨无霸”企业“商场血战”轰然倒塌之时依旧独领风骚，在应对“思科的国际诉讼”和“港湾偷袭”两场官司中以奇制胜，满盘皆赢……华为的成功靠的是什么？就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。任正非将其称之为华为超越竞争对手，由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”和“核心价值观”。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，每一部分的诠释都被深深地烙上了华为的印记。如“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的选拔人才标准、“工者有其股”的股权激励政策、垫子文化、崇尚“睡眠是一种罪过”和奉献、激