、特殊员工群体的薪酬管理.ppt

第九章、特殊员工群体的薪酬管理 第一节 销售人员的薪酬管理 第二节 专业技术人员的薪酬管理 第三节 外派人员的薪酬管理 第四节 管理人员的薪酬管理 第一节 销售人员的薪酬管理 一、销售人员的特征与销售人员的薪酬管理 （一）销售工作的特征 工作业绩直接影响到企业的生存； 工作时间不确定； 工作过程无法实施有效的控制和监督； 工作业绩能够衡量； 业绩不稳定，波动性大。 （二）对销售人员薪酬计划的有效性评价 1、增长指标 2、利润指标 3、客户满意度和忠诚度指标 4、销售人才指标： 5、薪酬投资的收益指标 6、其他 二、销售人员的薪酬模式 销售人员薪酬模式选择要点 企业所处的行业不同：例如保险行业多实行“高提成+低薪金”模式甚至纯佣金制，IT行业由于竞争压力大，人员流动大，较多采用“高薪金+低提成/奖金”模式； 企业所处的发展阶段/企业生命周期不同：当企业处于初创阶段，资金实力较弱，采用纯佣金模式较合适；当企业发展到一定阶段，资金实力较强时，可以逐步采用薪金模式或者薪金佣金奖金模式；当企业发展到较大规模，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象时，采用纯薪金模式比较合适。 对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则，不可一成不变，应随着经营环境的变化，企业的发展而不断进行调整。 第二节 专业人员的薪酬管理 一、专业技术人员的特征： 工作过程不容易被检查； 工作业绩短时间内不容易被衡量； 工作时间较难估算； 市场价格较高； 往往权高位低。 二、专业技术人员的薪酬结构： 1、基本薪酬与加薪： 基本薪酬——专业技术人员的主要薪酬来源。 加薪——主要取决于专业知识与技能的累计程度，以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高，因此通过接受各种培训以及获得相应学习机会提高自身的知识水平和能力，是他们获得加薪的一个主要途径 2、奖金：其重要性不大。 3、福利与服务： 三、双重职业发展通道（IBM公司） 第三节 外派人员的薪酬管理 一、外派员工的概论 （一）外派员工的定义： 指那些因为短期使命而被派指国外工作的员工。企业选择项目标市场外派员工，负责产品的销售、服务的提供、新市场的开拓以及与他国企业之间的合作。外派人期一般是1年~5年。 在美国和欧洲的跨国公司中，大约只有1%左右的职位是通过国际间任职者的调配完成的。在日本的跨国公司中，这一比例大约是4.2%。索尼公司在意大利的厂家主要雇用意大利人进行生产，而管理人员是日本派来的。 日本公司认为，从公司总部派出的人员越多，对子公司的控制力越大。但许多证据表明，管理工作的满意度合资公司的效益将受到影响。 （二）外派员工的构成 1、母国外派员工： 由本国直接派往目标国家工作的员工，又可以被称为国外服务员工、国际员工等。 2、第三国外派员工： 因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。 企业国际化的不同阶段以及员工外派政策 二、外派人员的薪酬管理 （一）、外派人员的定价方式 1、谈判法； 2、当地定价法； 3、平衡定价法； 4、一次性支付法； 5、自助餐法； 几种不同的外派员工薪酬确定方式 （二）外派人员的薪酬构成 1、基本薪酬： 2、奖金 3、补贴 4、福利 5、税收：在外国的收入首先要在收入发生地缴纳个人所得税，又要在雇员本国纳税。 外派人员通常的津贴 财务津贴（税务补贴） 社会性角色转换津贴 房屋补贴 语言培训（家庭） 儿童教育补贴 公司汽车司机 临时生活津贴 当地文化培训（家庭） 交通补贴 咨询服务 家具 个人服务 离家补贴 社会事务 健康补贴 配偶在公司优先雇用 艰苦津贴 孩子照料 超工作时间工资 协助孩子转至当地学校 外派红利 协助配偶在公司找到工作 第四节 管理人员的薪酬管理 一、管理人员的概念： 1、管理层的构成 2、特殊群体的管理人员 二、管理人员的薪酬： ——基本薪酬： ——短期奖金： ——长期奖金： ——福利和服务： * * 100 100 总计 1．4 培训参与次数 2．1 员工满意度 1．5 专业证照累计奖金 1．4