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全面预算管理在集团企业中的应用 　　【摘 要】长期以来，由于受到我国经济体制与各种历史原因的影响，我国集团企业在全面预算管理上相对滞后，很多集团企业采取的仍是在计划经济体制时期的管理方式，从而造成集团企业预算管理效果并不明显。例如：很多集团企业的前身属于国有企业，对预算管理的应用也仅仅停留在对上一年数据指标的简单加减上，并没有以科学的处理方式来认真研究预算管理。这在很大程度上限制了集团企业财务管理水平的提升，其最终结果必将影响集团企业的进一步发展，降低企业在国内外市场的核心竞争力。本文将就目前全面预算管理在集团企业中的应用进行分析。 　　【关键词】全面预算管理；集团企业；应用 　　一、引言 　　改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。 　　二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题 　　目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。 　　1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷 　　目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。 　　2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一 　　很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。 　　3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大 　　大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。 　　三、完善集团企业全面预算管理应用的建议 　　1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合 　　围绕集团企业战略和年