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对基于风险管理的集团公司内控体系应用和分析 【摘 要】风险作为一种不确定因素，是无处不在的。而集团公司在经营过程中也不可避免地要面对这样或那样的风险，这些风险有来自市场竞争的风险及来自集团公司内部公司管理过程中的风险。本文从公司内控体系与风险管理的概述、集团公司在内控体系和风险管理中存在的问题及其应对策略等三方面论述风险管理在集团公司内控体系中的分析和应用。 【关键词】集团公司；内控体系风险；应用分析 2015年是国企改革年，随着中央做大做强国有企业决心的显现，兼并、重组将是国企改革的一个方向及侧重点。从本质上讲，推动大型国企业合并，起到整合资源、避免恶性竞争的作用。国企将逐步以集团公司的面貌呈现在市场中，从而在国际市场上具有强大的竞争力。集团公司越大面临着来自各方面的风险也就越多，正所谓“有一利就有一弊”，要减少甚至规避一些风险，方法也是多种多样的。然而 “打铁需得本身硬”，集团公司在对外提高竞争力的同时，还应该在集团内部建立有效、严格、切实可行的内控体系，以加强集团公司从内部控制方面规避风险的能力，使得集团公司适应多变复杂的市场环境，从而在市场竞争中立于不败之地。 一、风险管理与内控体系概述及相互关系 1.风险管理的概述 风险管理又称危机管理，是指在经济活动中如何在某个客观存在的风险环境里，把风险降到最低。以期达到，以低风险的代价而取得最大经济回报的管理过程。风险管理包括：风险评估、风险识别以及对风险的应变策略等等。 2.内控体系的概述 内部控制体系是指公司为合理保证其经济活动中获取最大经济效益、会计信息的真实、可靠性、国家法律、法规的遵循性，而在其内部设置的自我检查、自行审计的自律系统。内控体系贯穿于公司经济活动的全过程，对公司的采购、生产、营销、核算等各个阶段、各个层级进行全员、全程、全覆盖的监控，力求做到监控过程无死角。 3.两者相互关系的简要概述 两者的联系在于风险管理涵盖了内部控制，COSO体系中明确地指出风险管理体系的框架结构包括内控体系，内部体系是风险管理的必要环节。而两者的范畴、活动、对策的不一致又构成了两者的区别所在。因此说，风险管理与内控体系之间的关系是相互辅助的。 二、集团公司内控体系和风险管理存在的问题 1.管理者及领导层内控体系和风险管理的观念不强 集团公司管理者或是领导层的重视程度与否，对内控体系的风险管理起着至关重要的作用。有些公司的领导对于内控体系和风险管理缺乏足够的认识，觉得可有可无。有的是经验主义盛行，对风险管理缺乏敏锐的认知，缺乏对内控体系和风险管理的认识和学习。在管理中还凭经验，延用几十年前的管理模式、理念，从而难以驾驭当今复杂而多变的市场，使得在竞争中失去了先机。因此，管理者或是领导层的观念问题，在某种意义上决定了内控体系和风险管理的成败。 2.缺乏相应的人才 目前，我国集团公司内部控制体系的咨询与评价，主要是由注册会计师来进行。由于，我国集团公司的内控体系及风险管理现在仍然处于起步阶段，公司内部能够适应该项工作的人才相对缺乏。然而，内控体系和风险管理工作不仅仅需要一些顶尖的人才，还需要全员、全岗位共同来完成。由于目前我国集团公司内部员工的综合素质与水平参差不齐，也就使得风险管理和内控体系在实施过程中增加了很大的难度。 3.相关的配套制度不足或是制度贯彻不力 当前，我国集团公司内部关于内控体系和风险管理的制度或多或少的都会有些。但往往一些相应的配套制度、策略难免流于形式，更有甚者是“形式重于实质”，形成整体的制度有，但是缺乏具体的操作细则，使得集团公司内部的各个子公司及各个部门执行起来有种“盲人摸象”的感觉，即不知从何做起，使得内控体系和风险管理成为空谈。另外，有些集团公司对内控体系和风险管理制度的设计也是非常重要，相关制度倒也是健全，但是执行起来未必按照制度操作，或是公司内审部门执行相应内控及风险管理的职能时偏软，使得内控体系和风险管理在执行中起不到应有的作用。 4.信息化建设不能适应内控体系和风险管理的要求 目前，我国集团公司内部的信息化建设程度还是具备一定规模的。不论是从预算管理信息化建设到ERP管理系统及OA办公系统的应用还是走在一般中小企业前列的。然而，笔者却认为，目前信息建设进程还远远达不到内控制体系和风险管理的要求。信息化建设只是停留在“单机版”的状态，没有形成“网络版”。即内控体系和风险管理的信息化管理只是某个区域，或部门，各个部门或是集团子公司之间各自为战的能力较强，而如果是协同作战的能力较弱。但内控体系和风险管理却是要求整个集团、全员参与，以期达到对风险管理的全面防范，因此说，集团公司的信息化建设的进程还有待加强。 三、集团公司内控体系和风险管理存在问题的策略 1.树立领导层面先进的内控体系和风险管理理念 集团公司的领导层面树立风险管理的理念，对于集团公司经营风