区域经中理：岁末年初八件事.docVIP

区域经理：岁末年初八件事 -------------------------------------------------------------------------------- 新的销售年度就要开始，企业的营销部门此时多忙于清收欠款、计算返利、答谢客户等事项。区域销售经理作为企业营销系统中承上启下的重要环节，为了能在新的一年里取得优良业绩，此时此刻的工作重点应该是年度业务回顾和新年度营销策略规划，具体来讲要做好以下八件事： 一、销售回顾 销售回顾的内容包括区域总销量、分地区销量及占比、分品种销量及占比和分渠道销量及占比等。在做此项回顾时，应同时提供三组数据（去年同期、本年实际、本年预期），以便计算和分析成长率和目标达成率。如条件允许，最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出分月曲线图、柱型图和饼图，从而更直观地反映出销售的淡旺季、成长与达成指标以及各种比例关系。 二、市场回顾 市场回顾有四个方面：媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广。在媒体广告方面要说明广告类型（即企业形象、品牌或产品）、媒体选择、时段选择、投放频率和费用明细。消费者促销方面要说明产品、方法、时间、受众人数和费用投入。渠道建设是指对所选择的渠道进行的针对客户而非消费者的促销，如批零渠道的陈列奖励、积分奖励，超市卖场的堆头买位等，此项回顾包括渠道、产品、时间、活动方式和费用明细。新产品推广包括产品、渠道、时间、推广方式和费用明细。在做市场回顾时必须与销售表现紧密联系，这样才能准确反映市场推广活动所取得的效果和投入产出比，并找出促使销量增减的主要因素。 三、费用和利润分析 作为区域经理，你的职责是为企业创造有利润的销量。开源节流是提高利润的必由之路，多数情况下，节流的效果更加直接和明显。来看利润方程式：利润（净利）＝销售额×毛利率－费用，假设毛利率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润（净利）A＝200×20%－20＝20万元；若其他条件不变，销售额增加1万元，则利润（净利）B＝201×20%－20＝20.2万元；若其他条件不变，费用减少1万元，则利润（净利）C＝200×20%－19＝21万元。可以看出，销售额增加1万元，利润上升了1%，费用减少1万元，利润却上升了5%，因此对费用严加控制是提升利润的最有效的手段。首先要对各项开支分类汇总，大致可分以下几类：市场费用（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等）、人工费用（工资、佣金及各项福利）、运输费用、租赁费、差旅费、通讯费、交际费和商品破损等，再分析各种费用与销售额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。 在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润地区、渠道和产品。 四、网络建设回顾 销售网络的密度和深度直接影响着产品销量，销售网络的健全程度要从水平和垂直两个维度予以评测。水平是讲市场覆盖，即销售网络可以覆盖辖区内的多少个目标市场以及目标市场的产品铺货率如何，藉此发现空白市场和低发展市场。垂直是讲市场渗透，即辖区内产品和服务可到达流通环节的哪一级，是省级总经销还是市县级分销商，或者已经能为终端客户提供服务。在网络建设中还有一点比较重要，就是经销商价值评估。企业开拓市场，用自建销售网络的方式虽然市场掌控能力强，但这种方式投入大、周期长、管理难度高，而且将经销商置于竞争对立面，失败的机率也较高。比较可行的办法是与经销商合作，企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。这样企业只需较小投入便可将市场资源整合为己所用，取得四两拨千斤的效果。选择真正有价值的经销商是销售网络成功的基石。经销商价值通过以下项目体现：合作意愿、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力等。区域经理应从以上角度回顾、分析辖区销售网络的价值和效率，发现网络薄弱点并予以相应加强或调整。 五、业务运作与管理回顾 业务运作与管理分对内和对外两方面。 1.对内： （1）组织结构：是否符合业务运作需要，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。 （2）工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。 （3）跨部门作业：部门之间沟通是否通畅，配合是否默契，利益有无冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。 （4）跨地区作业：总部、分公司、办事处、经销商之间产品链、资金链和信息链是否完整，效率如何。 （5）结算政策：是否有利于业务开展，能否保证货