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投资于人，让培训回归原点 培训是成本，还是投资？ 在企业财政紧缩的情况下，培训是否会被“打入冷宫”？如果培训必不可少，那么“严冬下利用有限资源培训 一批世界500强的企业，象GE、佳能则将对人才的培养作为了一种战略投资，而不是成本。在经济危机下，要想做好培训，必须为培训正名，重新定位培训在企业中的价值：到底是把培训作为一种投资，还是看作一项成本？不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的，而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本，培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，对于定位于百年老店的企业来说，要拿投资的眼光看待人才培养，即便是经济形势不好，需要压缩成本，也不能把培训经费整个砍掉。比如我最近与国内一家内衣制造企业接触时，了解到它们今年的培训预算不降反增，而且增加了很多，整个培训预算达到400多万元，增幅70％ 。后来一问才知道这是因为公司的董事长开窍了，认为培训很重要，在目前形式下多投入是为了将来经济转暖时能有更快速的发展。 系统培训，变“流人”为“留人” 多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而并非想成为行业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是在公司组织的培训中学到了更多的生存技能，并以此为资本跳到其他企业。因此，有些企业会把培训看作是导致人才流失的一个因素，尤其在这个一分钱掰得两半花的时候，做培训更是慎之又慎，也试图通过规范培训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。 其实，留住人才是一个综合的概念，不是靠一种方法就可以把人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失，企业还需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞争性和人力资源相关政策等诸多因素。当然，对于有实力的大企业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用层面看，其实每一个选拔的员工为组织服务五到十年，其投入产出比是相对合理的，并不需要员工“从一而终”。 有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE出来的，据此GE被称为“CEO的摇篮”Competence，具有核心技能的人；第三类，Key Position，即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。当然由于企业所处时期不同，也有不同的普及型的培训需求，如新员工培训对每一个企业来说，都是不能省的。 立足长远，建设培训师队伍 随着企业内部培训重要性的日益提升，培训师队伍尤其是内部培训师队伍的建设成为越来越重要的一项工作。构建内部培训师队伍，必须考虑人员选择、资格认证和适当激励等问题；而对外部培训师的选择则需要以经济高效为前提，在保证培训质量的基础上，杜绝浪费。以我们咨询服务的案例来看，企业内部讲师队伍的建设是一项长效工作，步骤一般为三步，第一步是甄选，根据自愿报名和部门选送确定入选内部讲师，通过测评和演示进行评估，确定出具备讲师潜质的人选，第二步是培养，通过系统的TTT集训营，提升内部讲师的非结构化表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等，达到更高要求标准的讲师水平，第三步是认证和激励，为了有效地管理和激励内部讲师的成长，企业需要给予内部讲师评估认证，可以更好地促进内部讲师队伍的梯队建设。 要规范培训师的责任与权利，完善培训师的激励与惩罚机制。因为培训师必须必备的一个特征就是“乐于分享”，如果企业花了人力、物力外派员工出去培训学习，希望他成为一颗种子将知识带入企业生根发芽，若他不乐于分享，那就要将他们淘汰出内训师队伍。比如在佳能，我们鼓励员工分享自己的学习经验，凡是有同事外出参加研讨会或交流会，都会在第二天一早趁热打铁地拿出半个小时的时间与大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培训或交流就不会让他去了。其实有了内部培训师的惩罚机制，企业反而能够形成良好的学习氛围。 其实TTT培训是开发培训资源的有效途径。从培训开源的角度看，还可以将之前整块的培训时间化整为零，通过内部培训师，将培训内容分解到工作团队中，让大家在工作中学习，用师傅带徒弟的方式进行低成本培训。不过这里所提的“师傅”不只是那些掌握技术的老员工，而是富有工作心得的管理人员或技术骨干，而“徒弟”也不是简单听从，还可以在学习中交流、切磋，共同进步。 1