生产经理“开门七件事”.docVIP

生产经理“开门七件事” 在实际生产管理中，有一个简单易行的生产管理标准化作业程序，对广大生产经理十分管用，我称其为生产经理“开门七件事”，如同居家过日子的柴米油盐酱醋茶，每天都不可或缺。这“七件事”都是围绕以最小的成本，保质保量的及时交付，并能促进团队不断精进而展开的。 第一件事 开早会 生产经理最好每天坚持召开早会，目的是统一思想并强调问题和总结经验，同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属，时间要简短，最好不要超过10分钟，就事说事不展开讨论。对有些没有电子考勤的，可以二者结合进行。要想有效地召开早会，必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂，首先到生产现场巡视一遍，设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上，要么出现积压，要么出现停工待料，这时主管要进行具体了解，必要时现场安排；二是查看值班经理的值班记录（有夜班的企业），对值班记录中出现的问题要了然于胸，必要时跟值班经理沟通；三是查看班组交接表（一般提前交接），了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项；四是查看前一天的调度会记录，以便对相关情况进行布置；五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简要整理；六是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。 有了这些内容，早会就会言之有物，而不是例行会议例行应付。如果团队风气较差，违纪现象严重时，就要强化企业核心理念或价值观加以引导。一些服务类行业，包括部分外企每天早会把核心价值观喊得山响，旨在控制人的心智模式，进而潜移默化成为员工的日常行为。如学校教育学生不准随地吐痰，久而久之，就会变成一种潜意识的行为。 第二件事 看昨天的生产日报表 开完早会，处理完一些必要的事情后，统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。生产经理要充分利用这些报表数据，表上的数字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯，其实，生产报表的设计非常简单，主要包括你关注的几个核心指标即可：质量、成本、交货期、工效和特记事项，下面逐一进行说明。 质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容，一次合格率和转序合格率。前者是质量管理的关键，否则经过返修等虽然能合格，但水电气耗，工人工效都已造成浪费。质量栏中，最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况，比较质量变化情况，以便于及时找出差距并解决。 成本方面，生产日报表中一般只需体现主料、辅料投入产出比即可（月报表则要全面得多，主要制造费用都要包括）。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比，以便及时找出进步还是退后的差距或原因。 交货期方面，对订单式管理，主要是体现各订单完成情况，一般生产日报表中只会出现各类不同规格产品的完成数量，不会具体到某个客户，需要根据订单进行二次分解，这比较容易，不再细述。 工效方面，也就是记录各工序的人均生产率变化情况（部分化工类企业或自动化流水线，基本不牵扯本项，以工步时间代替），目标值一般根据设备转速计算出理论产量，减去休息、换模等时间影响的产量部分。 特记事项主要记录一些异常问题，如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等。 第三件事 分解理顺计划 在具体实践中，部分企业时常出现交货期一再延后，各部门却来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺，个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的、比较复杂的半订单式管理为例（成品非零库存），具体介绍生产计划的理顺方法： 关键是抓住几个核心环节：订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书（同时通知采购补充材料库存）——入库（汇总核对各类产品入库数量，并还原为单个客户订单，逐一订单确认交货期）。 其中比较关键的一环是，常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算非常复杂，可以简化一下（不是很准确，但简单实用）：第一步，列出所有常规类原料；第二步，列出以上原材料或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期）；第三步，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；第四步，把此材料需求量乘以矫正系数即可。校正系数要根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量，笔者经历的企业校正系数一般在1.2-1.6之间，这要根据具体企业现状进行调整。 对非常规类产品，确认供货周期时，就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。 第四件事 开生产调度会 接单后，企业内部要一切围绕生产。优秀的生产经理，除了