企业组织系统班课.ppt

企业关键人才 关键人才创造了核心价值 关键人才一般包括： 营销管理人员，企业高级管理者，关键流程人员，技术研发人才，项目管理人员等，对企业利润与管理成熟度产生重要影响的人才 人才的培养形式 招聘 晋升 薪酬 培训 股权激励 人才的构建 简历标杆 文化匹配度 行为模式 经验 价值观测评 关键人才的培养的内容 业务流程与制度流程 身教（榜样式培养） 动作分解 文化 PK 专业培养班 关键人才工具 MOP 人才分解图 培养八步 榜样管理 业务流程 导入 * * 导入方法 规划愿景—对上山型及下山型的核心人员（营销、核心技术）进行薪酬改革—利润的提高—加大系统的改革。 人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才 1、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招聘与储备人才 2、淘汰不匹配人才，提升相关人员 3、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提薪，并招聘与储备人才 4、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提拔，并招聘与储备人才 5、再次导入部分系统，按以上方案操作 OPP模式 超市经济，卡模式，价格 通过诱人的价格政策 系统经济，解决方案，工程模式，价值 预算营销 占用客户的预算（时间、空间、资金），才会达到营销的最高境界 占用的最好办法是收钱，给别人提供超值的价值 成交前是魔鬼，成交后是天使 网站团队营销10% 工程师：2%（所有业绩） 客服团队：7%（个人业绩） 其中：经理——7%（个人） 主管——5% （个人） 2%（经理） 员工——4% （个人） 3%（经理） 助理、网管、推手：1%（所有业绩） 助理：0.3% 网管：0.5% 推手：0.2% 提成基数：销售额、销售额-进货成本、毛利润 客户管理 软件——CRM，谁第一个接触到客户算谁的 客户备案制——客户资料备案到客服部处 考核——对经理考核：个人业绩、团队业绩、管理满意度 会议招商OPP分成（20%）： 专家 百分比：7%，多为企业自已培养的专职OPP教师 定额收入：固定数额，一般适用于外聘的权威专家 没有收入但有分红：一般适用于公司的权威管理者 会议招商OPP分成（20%）： 专家：7% 邀约：10%（新兵、老兵、工程兵、特种兵） 踢单手：1%－3%，视贡献程度而定 工程合同类产品OPP提成： 营销人员： 合同期：定金 合同额的20%，原提成的80%，正常回款后按原提成的100% 预期回款期 一： 回款，原提成的100% 预周期回款期二： 回款，原提成标准的50% 法律追债回款期：回款，回款额的原提成的100%，给法务部，与业务员无关 余款未收回： 预付款提成照付 员工安全感强，企业承担一定风险 未实现的销售收入提成在下次业务提成中扣除 不造成实际损失，容易形成呆账 客户归属（邀约人、OPP老师）及前后端产品： 第一次OPP老师（A）： 全款、交订并收回的均属于该老师所有 第一次OPP上交订未收回，在第二次OPP上成交，算第二次OPP老师（B）的 已成交的客户在第三次OPP老师（C）再次成交，客户归第一次成交的OPP老师的，C拿走此次销售的提成，第一次成交的OPP老师拿2%的该客户提成（该提成从邀约人提成中扣除） * 团队薪酬 团队营销与团队生产 团队工程 团队竞聘原则 * 团队薪酬 一、量化流程，流程具有单项工作完成 二、岗位价值的评估（高，中，低） 三、底薪统一，可以五级工资 四、可以绩效工资 五、根据岗位分配效益工资 * 薪酬计量单位 销售额：实际回款额 毛利润：销售额—约定成本 利润：所得税以前的实际利润 项目利润：销售额-人员工资-生产成本-办公成本-销售成本-约定成本-税金 单位数：件、吨、米、套、天等实际单位 KA销售额：安全合同额+实际销售额 保障计件数：最低约定计件数+实际计件数 * 调整指标 销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比 费销比：费用占销售额的百分比 累产比：累计生产数（无次品） 广销比：广告与销售额的百分比 次品率：次品占总产品的百分比 * 薪酬灵魂 上不封顶 下不生存 * PK薪酬 PK法则 PK奖金 股权激励 发展备用金：税后利润的30%，储备注册资本200%，可以停止储备； 税后利润：扣除企业所得税的利润； 扩张基金：用来企业建立第二家法人公司而进行的资本储备，可以一直持续。 股份的理解 股分类型 章程 是否出资 永久权 离职处理 股份 有 无 有 有 虚拟股份 无 无 无 补钱收回 分红 无 无 无 无 １８个点股份分配办法 岗位 总经理 营销 生产 技术 财务 客户 年数 ５ ５ ２ ３ ２ １ 一 ０ ０ ０ ０ １ ０ 二 １ １ ０ ２ ０ ０ 三 １ １ １ １ １ １ 四