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大润发成功的10个秘密 2011-08-10 11:34:01　来源: 环球企业家网站 (北京)　有899人参与 手机看新闻 转发到微博(8) 中国规模最大、赢利能力最强且尚未有丑闻的这家连锁零售商在华轻松击败了家乐福、沃尔玛。它的教战手册却是异常朴素。 对卖场而言，损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员，此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为向日葵小组，分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30，共计九次。 “大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的，杂货项中要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货，这不仅因为其业绩占比高，还因为其商品都是快速消费品，因此对厂商的控制也非常重要。 在大润发全国门店，每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班，每天打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购，营运，客服（收货和会员卡管理），后勤等责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚忠曾对大润发的IT系统赞不绝口，曾重金挖人希望将其一整套系统复制到物美。 对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大，不仅包含商品的排面管理，还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例如其标签有诸如1:1:20这类数字代码，意思是陈列排面数为1，陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要求。 这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。 首先，数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的频率可能造成补货不及时。 “员工是用来鼓励的，不是用来骂的” “大润发的经营策略其实很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用了“丰”字形的简单购物路线，中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置，卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。 为了促进新店的成长，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。 零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生，大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难，原因在于店员不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有员工没有说“欢迎光临”，就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事，这被内部戏称为“毛毛虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋，里面则装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工，后被采纳全国推广。 事实上，大润发的底层员工薪水并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是：“员工是用来鼓励的，而不是用来骂的。” 为了留住核心员工，黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等，只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9％，未来将把该数字提升到16％左右。 在最近一次公开露面中，黄明端谈到这项引以为傲的激励制度，他声称：“大润发最值得一提的是企业文化，所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系，员工不仅是伙计，也是主人公，这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。” 你或许想问，什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀？黄的答案异常朴素：一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些？黄的建议是，第一要竞赛，大润发无时无刻都在进行比赛；第二是集体表扬；第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆说，黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲，本来以为他会介绍大润发为什么如此成功，结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。“我发现他对于沃尔玛的文化很了解、很推崇，他学到了很多精髓。”蔡告诉《环球企业家》。 【大润发的Know-How】 1 选址 总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。