第三章：精益生产-缩短制造周期.docVIP

第三章：缩短制造周期 第一节：梓琦工厂的困惑 第三章：缩短制造周期 引子：睁开双眼看世界 企业在经营过程需要用两只眼睛看世界，一只眼睛看市场，一只眼睛看现场，国内有一位知名企业的总经理曾经这样描述企业经营：竞争在市场、决胜在现场，可见作为企业内部的制造系统的精益化是多么的关键。 对于企业内部的制造过程期望能够实现产品质量、效率、成本的最佳匹配状态，实现精益化，就需要一套系统的经营模式来管理，精益制造模式将能够帮助企业达到经营的能力和目标，为了让读者更加清楚的了解企业实现精益化的系统过程，我们通过一个工厂的变革之路来解读精益制造的路径和工具体系。 第一节：梓琦工厂的困惑 梓琦制造公司是一家中外合资汽车零部件制造公司，双方各出资50%组建，王经理作为中方的代表，负责公司采购系统和制造系统的业务管理，威尔（Will）作为美方的代表，负责公司市场销售业务，公司在双方的合资背景下蓬勃发展。 梓琦制造公司是一家国内较大的汽车零部件制造商，梓琦公司的各类产品主要为国内大型汽车整机制造厂提供零部件服务，该公司经过20多年努力不断实现跨跃式发展，销量额以每年150%以上的速度增长，目前已经逐渐跃居行业前列，员工有很强的归属感和荣誉感。但是，随着市场环境的不断变化和企业内部管理的复杂化，导致企业在销量快速增长的同时，公司内部管理中的问题却日益突出，员工的士气也受到不同程度的影响。 以前，公司生产汽车所需要的零部件采取传统的生产方式组织：大批量生产，而且产品只有三个品种，生产组织方式比较单一，即使偶尔客户提出一些比较特殊的产品要求，他们也有足够的耐心等待。另外客户对产品质量的要求没有现在那么苛刻，即使产品质量出了问题，通过员工返工或返修就可以解决，客户也没有什么抱怨。虽然产品成本比较高，但产品赢利能力还是非常客观的。 但是，现在情况逐渐发生了变化，汽车零部件的竞争对手工厂大量出现，行业的竞争把产品的利润给挤压的非常有限，此时企业面临着三个方面的经营困难：? 其一是：产能急需提升。作为为主要汽车整机公司配套的大型零部件制造商，梓琦工厂生产能力不能满足客户需求的生产数量的要求。? 其二是：场地短缺。随着整机厂的快速发展，梓琦工厂生产用的原材料和在制品大量增加，导致生产场地逐步紧张，难以满足生产发展的需要；同时该厂还将现有的生产场地不断用来投入其他生产产品和实验设备的使用，这就更加加剧了生产场地紧张程度。如何能够在现有的生产场地中实现生产能力的提升成为决策者关注的重点。 ?其三是：周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，导致资金严重积压的现象。决策者对这一现象十分忧虑，急需解决良方，以减轻工厂的资金压力。 对于客户方也发生了很大的变化，现在客户什么要求都敢提，客户在接收到市场的反馈信息后，经常对产品的某些特性或结构要求进行调整，导致梓琦公司的生产计划经常变更，生产组织变得复杂和繁琐。而最让王经理苦恼的是，威尔（Will）似乎完全不能理解生产部门管理的难处，只要是客户提出的订单他都敢接，特别是一些紧急订单，几乎是现在提出产品供货需求，需要马上能够给客户提交产品，否则就会遭到威尔（Will）的指责！ 王经理回想自己生产组织过程中的种种困难，似乎都是威尔（Will）不顾后果的接单而导致的，只能在心里大声诅咒这个美国的家伙不管用。 为了找到梓琦公司的解决良方，我们先来看看梓琦公司的生产组织方式（模拟公司），模拟公司示意图3-1所示： 梓琦公司的生产情况组织如下：?公司的汽车配件生产主要经过冲压、焊接、机加、装配四个车间。原材料经过冲压车间加工后统一送到焊接车间，然后经过焊接车间加工后，搬运到机加车间，以此类推，最后生产出成品，每次生产的“经济”批量是200 件，到现在为止四个车间的生产能力已经达到最大的状态。?公司从采购原材料投产进行冲压生产，后到装配生产出成品总共需要16天的工作时间，这16天的制造时间我们把它定义为制造周期，为了方便我们探讨问题，假设每个车间的制造周期都是相等的，那么每个车间的制造周期为4天。 ?威尔（Will）接到的客户的订单之中要求能够在8天之内交货，这8天的时间我们把他定义为交货期。 图3-1? 梓琦工厂生产模拟图 通过对梓琦公司制造过程的分析，我们发现公司的生产制造周期为16天，而销售部门与客户确定的供货时间周期为8天，企业的制造周期大于客户的交货期要求，由于这样的情况导致出现王经理与威尔（Will）的矛盾冲突。请问中方的王经理如何才能够解决这个问题？ 【读书心得】________________________________________________________ ____ ___________