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流程设计 企业的四个生命周期里也有这样一个理论： 　　创业期明晰高层产权，注重基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。 　　成长期为何要关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力呢？首先看看成长期要做的正确事情有哪些？ 　　对于单纯的OEM企业（(原始设备制造商，Original Equipment Manufacturing)，俗称贴牌、代工生产，如果要进一步做大，必须快速提高产能，并且进一步生产更高品质产品，如此需要解决生产现场很多浪费的问题，解决浪费，就必须依靠制度，包括手册、程序文件、具体的岗位作业指导书以及具体的工作流程去规范，所以需要管理者提升能力，从系统以及细节处去规范工作行为，避免浪费，股权改制我们可以理解为规范公司治理结构，引入董事会、监事会等诸多高级管理人才来避免一个人做决策时可能会出现的重大失误；同样的ODM（原始设计制造商，Original Design Manufacturing）的企业以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企业在成长期，分别需要在研发、营销方面去提高效率、效益，如营销方面就需要进一步扩大市场占有率，这个时候渠道建设、经销商运营效率的提升都是需要做到管理的精细化，所以无论是ODM还是OBM，同样的需要中层能力的提升以及制度与流程的建设去规避重复的问题反复出现，股权改制防止出现一个人决策时出现的重大失误。 　　那么，如何正确的设计流程？ 　　流程设计时，我们首先要看相关的工作任务需不需要用流程规范，例行性的工作我们尽量用流程规范，突发性的重大事情，我们可以采用一套临时的方案实施项目管理来完成。 　　有一年，我们为了抢占终端渠道的覆盖率，我们要求所有的地级县都必须有2-3家分销商、并且做到一个乡镇必须有对应一家销售门店。我们只所以这样做，是因为我们公司的产品在每一个中心城市都已经百分之百的建立了专卖店。正当我们准备放弃对中心城区的专卖店覆盖率进行考核时，有管理者提出：有些中心城区的专卖店因为经营不善而被迫关闭了，之后在这个城区又没有再开，对此我们是不是要出具一个管理流程，来要求大家重新去开呢。 　　于是我们又开始七嘴八舌地讨论如何规范中心城区专卖店管理的流程以及为落实该流程的奖惩措施。可突然销售总监提出：这样的情况全国各大城市也就那么2-3家，有必要出这样一个流程来宣贯和培训嘛？倒不如，我们针对那几家关闭的城市临时抽检一下就完了。 　　于是大家一致同意，纷纷表决特殊案例可以特殊处理，无需专门去写一个流程。 　　其次，流程设计时需要从纵向审视每一个工作事项，以方便我们从源头改善工作方式，从而保证工作流下端后的输出越来越顺畅，越来越简便。 　　举例：有一次，帮助集团下属新成立的子公司设计营销人力资源管理制度。考虑到公司刚刚成立但扩张很快，于是我帮助他们设计了一个大家都能推荐人选的招聘流程，具体内容如下： 　　区域经理或其他部门负责人组织《职位招聘申请表》的填写与申报（见附件2）→人力资源部经理或他人推荐简历→区域经理或其他部门负责人按照公司《面试程序管理办法》面试→面试官填写《面试评价表》（见附件3）→人力资源部背调、证件稽核以及核定薪资→人力资源部发放录用与报道通知。 　　等到设计转正流程的时候，在确认转正工资时犯难了，这项工作到底该谁来确认呢，是用人部门，还是人力资源部，碰到高级职位是不是要签到老板，如此转正签核的时间会托的很长，到底怎么办？ 　　正当有点心烦时，突然扫了一眼招聘流程，于是灵光一闪：我为什么不在填写《职位招聘申请表》的时候就让相关部门领导在审核空缺职位编制与数量的同时确认该职位的薪酬预算，这样既能指导大家面试时的薪资谈判工作，同时如果转正通过就直接填上面试时确认的薪酬，如此既解决了流程设计时的苦恼，又提高了实际人事管理的工作效率，于是招聘流程与转正流程就分别变成了以下内容： 　　招聘：区域经理或其他部门负责人组织《职位招聘申请表》的填写与申报（见附件2，明确与审批职位试用期与转正后的薪资预算）→人力资源部经理或他人推荐简历→区域经理或其他部门负责人按照公司《面试程序管理办法》面试→面试官填写《面试评价表》（见附件3，按薪资预算进行谈判定薪）→人力资源部背调、证件稽核以及核定薪资→人力资源部发放录用与报道通知。 　　转正：人力资源部统计与传递下月转正明细与《新员工转正申请表》（附件4）→用人部门负责人决定转正人以及组织转正员工填写《新员工转正申请表》→人力资源部准备评估资料并组织开展转正评估→相关领导签批《新员工转正申请表》（转正之日以领导签字时间为准）→公布转正名单（