用平衡计分卡对职最能部门进行绩效考核.docVIP

用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。（一）、用年度工作计划进行管理―――工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。2003年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核；工作计划有目标，但太笼统，无法量化；缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。（二）、用KPI进行绩效管理―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核过程中，很多问题接踵而至：1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设置过程中，矛盾比较突出。2、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致；3、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳原因我认为主要有两点需要吸取教训：1、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）2、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献的现象。（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。―――目标统一，操作简单。通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。首先，对企业的年度目标进行分解。这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整