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正确的决策能使企业绝处逢生 　　决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。 　　很多企业都在追求高效益的同时栽了跟头。其实高效益不是强求就能拥有的，企业要想走在别人前面，不仅要处处留心，更要能够根据市场的发展动向，预测未来事务的发展，在必要时还要大胆地做出决策，这样才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。 　　一个名不见经传的零售商如何打败了行业巨头――西尔斯、J?C?潘尼和K-Mart？特德?藤讷怎样用美国有线的名义从CBS、NBC和ABC那里夺走了市场？丰田怎样白手起家一度成为世界上最大的汽车制造商？柯瑞格?马考怎样在短短的五年内建立了一个能以130亿美元价格卖给ATT的公司？迈克?戴尔怎样从康柏和IBM那里夺得计算机市场？美国西南航空怎样在巨人如林的航空业中站立起来？所有这些公司都没有模仿他们竞争者的战略，相反他们都建立了一个改变游戏规则的战略。 　　世界级企业战略方法是如何进行运筹的呢？ 　　改变游戏规则 　　丰田之所以能够成为世界上第二大汽车制造商，主要是因为它能将竞争引向对自己有利的方面。第二次世界大战之后，丰田汽车的创始人丰田先生来到美国参观美国汽车业的最大企业――福特和通用汽车是怎样制造汽车的。他发现了亨利?福特在20世纪初提出的批量生产系统，他所设计的这个系统是在一条生产线上持续生产出同样型号的汽车来，目的是将整个装配过程分解成快速、重复的动作，降低成本，使汽车成为大众买得起的汽车。这个系统需要大量的订单方能节约成本。福特最成功的车型是T型，亨利?福特对此有句著名的哲言：“只要汽车的颜色是黑色的，你就能够得到你想要的汽车。” 　　丰田先生参观美国汽车企业后发现，日本市场不可能像美国市场那么大，也就是说批量生产是行不通的。然后他开始设计自己的生产系统，终于诞生了有名的丰田生产系统。许多日本公司纷纷模仿，其数量几乎与模仿福特生产系统的美国公司一样多。 　　与福特生产系统不一样，丰田系统不采用耗时及增加费用就能够在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田总裁找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田常胜不败的原因。 　　迈克?戴尔在短短的几年内就通过改变游戏规则创建了计算机王国。他不是通过零售商店销售计算机，这个富有创造力的得克萨斯人决定运用直销方式，用量体裁衣的方法销售计算机。结果公司一跃成为拥有几十亿美元的公司，人均收入最高，人均库存最低，资金回报最高，股票价格跳跃式上升。 　　20世纪60年代末，萨姆?沃尔顿决定改变零售业的规则。在阿肯色州本顿维尔的小镇，他开设了他的第一家百货店，许诺“每日低价”。这个商店是如此成功，他在方圆50英里内又迅速开设了其他九家商店。为了保证十家商店的运转，他在中心位置设立了一个仓库。为了确保他的分销系统比其他零售商效率更高，沃尔顿在当时还处于婴儿时期的信息技术上进行了大量的投资。沃尔顿在全国许多小镇建立了这个分销系统，使当时零售业的三大巨头――西尔斯、K-Mart以及J?C?潘尼败在脚下。沃尔玛在三大巨头互相模仿时，改变了游戏规则，快速地超过了这三大巨头。 　　制定新战略 　　特德?藤讷在20世纪80年代中期进入广播行业，他一直观察三个大公司――ABC、CBS和NBC，这三家公司30年来一直不分上下。三家公司的方针相似，三家公司每年都做音乐节目，并决定哪家的占有率比20%多一点。藤讷决定另辟蹊径，取代传统的广播形式。他选择了有线和卫星广播。他不是什么节目都做，他的节目全部都是新闻。他的节目也不是只在国内播出，而是走向了世界。在过去的10～12年里特德?藤讷赚了几十亿美元！ 　　航空业原来一直是美国航空、美国联合航空和戴尔塔的天下。直到西南航空出现，才完全改变了这种局面。大多数公司采用的是“辐射”性战略，而西南航空采用的是“集中”性战略。其他航空公司利用不同的机型，而西南航空只运用一种机型。其他公司在复杂的订票系统上投了不少钱，而西南航空一个子儿也没投。结果，它成了世界上最大的航空公司。 　　专注于自己的竞争区域 　　当美国在线买下网景的消息宣布的时候，许多分析家不明白美国在线的目的何在。很快大家就知道了总裁史蒂夫?凯斯的动机，他是想通过专注于有利于自己的竞争区域来削弱微软的影响。 　　首席执行官罗伯特?皮特曼那时说道，加上太阳微系统，这三巨头都有能力为客户提供端对端的服务。换句话来说，只有美国在线、太阳微系统、网景三巨头才有能力使公司集软件、硬件和互联网业务于一身，从原始的销售记录到生产计划，到分配中心，到发票，到应付账、应收账。竞争对微软的影响要大于法庭的影响。 　　PressPoin