基于股权为基础的子公司管控模式研究.docVIP

基于股权为基础的子公司管控模式研究 摘要：文章从子公司治理角度出发，扼要分析了操作管控型、战略管控型、财务管控型等子公司管控模式，对基于股权为基础子公司提出实施战略管控模式，并具体论述了战略型管控模式内容，同时，对我国母子集团公司管控模式发展做了进一步展望，以期满足我国集团企业发展需求。 关键词：子公司；母公司；战略型；财务型；操作型 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0154-03 纵观我国经济社会，国内很多企业都采用了集团这一的经营模式，母公司以股权形式参与子公司经营，是子公司的投资主体，不从事具体的生产经营活动。随着集团公司组织规模和业务领域的逐渐拓展，合并重组、企业分立等情况越来越多，子公司的性质以及所从事的业务也变得越来越复杂，使母公司对子公司的管控问题越来越突出。既不能过分集权，又不能过分分权，所以母公司如何实现对子公司的有效管控正困扰着很多的集团企业。母公司对子公司管控模式的选择既要考虑集团类型，符合集团公司目前的治理结构，又要考虑战略目标和管理要求等，只有综合考虑清楚各方权变因素的影响，才能选择最恰当、最符合集团企业情况的子公司管控模式，推动集团企业又快又好发展。 1 母子公司管控模式 在我国，大型集团公司对子公司的管理模式主要分为三类，也是按总部的集、分权的不同程度来划分的，有操作管控型、战略管控型、财务管控型。具体内容 如下。 1.1 操作管控型 操作管控又称集权管控，可以将这一管控模式简单概括为“一切计划有母公司制订，子公司负责实施。”在操作型管控模式中，母公司人员规模大，公司间的业务相关性很高。同时，母公司对子公司的管控十分深入，大到战略规划制订，小到子公司日常管理中的一些细节，之所以这样，主要目的是为了保证各种战略的贯彻落实，以及实现集团的战略目标。例如，在人事制度和管理上，母公司不仅负责集团公司的人事制度，也负责制定子公司的人事制度，而且还负责子公司人事的选拨、任免等。 1.2 战略型管控 在战略型管控模式中，母公司负责集团总部的财务、资金运营及战略规划部署，以及审核与批准子公司战略计划等工作。子公司在合理的范围内有权利自行处理与决定公司的相关工作，可见在这一种模式中，母公司对子公司的管控相对松一些。可是，也不意味着完全的权利下方，涉及着子公司发展的重大事务、重大决策等仍然要上报发给母公司，例如，子公司财务预算计划需母公司批准才能实施。战略型管控模式的特征主要有两点：其一，各子公司之间的业务相关性高，是为了确保运营效率和成效；其二，推行“无边界企业文化”，简单地说，就是母公司乐于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的经验。之所以这样做，主要是为了保证集团目标的实现，以及集团整体利益的最大化。目前，国际上大多数集团公司都采用或正在转向战略型管控模式，而我国的集团公司也正处于这一阶段。 1.3 财务管控型 顾名思义，在财务管控型模式中，母公司一般只负责总部的财务管理、资产运营、预算规划、投资决策，以及子公司财务方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的财务计划、战略目标即可，其它的事宜都可以自主决断。这一模式中由于母公司对子公司的管控更为宽松，业界人士将其视作为分权管理的极端。当集团公司发展到一定程度时，才适宜采用这一管控模式。 1.4 其他管控模式 除了以上三种管控模式，也存在其他模式的集团公司管理模式。例如，母公司以纯粹出资者的身份入驻子公司，不负责子公司经营管理中的任何工作，只负责子公司对外投资，以及监督子公司财务运作、运营状况等工作。 2 基于股权为基础的子公司管控模式的选择 操作管控型和财务管控型分别处于集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。在以股权为基础的母子公司关系中，母公司掌握了子公司一定比例的股权，决定着子公司各项生产经营活动的运作。母公司作为子公司的控股股东，根据公司章程的规定参与子公司的管理及决策等活动。另外还有一种形式，就是母公司全资子公司，母公司对子公司可视性产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、 奖惩。 对于这样的一种关系，母公司为了实现集团公司整体效益最大化，既不能过于集权也不能过于分权，处于两者中间最为适合。当然，也不能一概而论。例如，集团企业成立初期因为重于求稳，对子公司最好采用集权管控模式，利于统一管理，实现管理目标。另外，集团公司也要从自身的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，不同阶段对子公司采取不同的管控模式。 母子公司管控体系是一个统一的有机整体，集团公司究竟选择哪一种管控模式，采取哪一种管控手段，仍然要看自身的实际经营状况和发展需求，其实很大程度上取决于集团企业所处的内外部环境，包括组织结构、