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突破企业培训评估窘境 文/路月玲 2008-10-16 您是第393位阅读者 页面文字： [小] [中] [大] 完美“薪”情手册　　简历攻略　　面试秘籍　　求职陷阱　　职业测评　　本网活动　　免费英语　　英才E讯　　博客求职　　 据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7%，可见注重培训已成一种趋势和必然。然而培训的绩效却很难评估，这些投入到底是真正发挥了效用，还是枉然打了水漂，这成为困扰HR的一大难题。 　　中国某大型人力资源网站近年曾做过一次《中国企业培训现状调查报告》，结果显示，一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训对员工是否有帮助，讲师的授课风格是否符合员工口味，等等诸多问题企业培训负责人都不得而知，成了为培训而培训。尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对其进行评估，但也往往只是局限在最表层的授课满意度评估层面。 　　培训评估是系统地收集数据以衡量培训是否有效的过程。具体来说，一是要看是否实现了预期的培训目标，二是要看这些目标的达成能否提高工作的绩效。在实际操作中应用最广泛的是柯氏四级评估模式，这是由培训研究领域著名的演说家、学者和咨询顾问柯克帕特里克（Kirkpatrick）在1959年提出的培训效果评估模型。他提出培训效果需要在逐次加深的四个层级——反应、学习、行为和效果——上进行评估。但由于执行难度大等原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少有企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。 　　本文将以A公司的一项培训课程为案例，应用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估的解决之道。 　　A公司基本情况 　　A公司为一家大型连锁超市，是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的逐步提高和市场的持续发展，A公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力，实现人才本土化战略，公司非常重视对本土人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训，尤其是《问题分析与解决方法》成为一门必修课。但是该如何确保培训的效果，如何评估培训的绩效，以及如何将培训绩效反馈到组织上来呢？ 　　反应评估：用问卷浅评培训效果 　　为了检验受训人员对这一培训项目的印象如何（包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法），在培训项目结束时，A公司对学员发放填写并当场回收了培训评估问卷。其实这就是最基本的“反应评估”，其通用的执行模型详见表1。 　　这个过程所用的调查问卷既可以由公司自己设计，也可以由外部培训机构设计；问卷的内容一般要包括：讲师授课的胜任程度，课程内容的适用程度，培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发，对培训组织部门的意见以及希望公司再安排哪些课程，等等。 　　数据收集上来以后，须由公司培训部门或外部培训机构对数据进行汇总、归纳、分析，形成简要的调查报告，并将这些意见反馈给公司培训承办部门相关人员以及外部培训机构，以利于下一步改进培训的内容、授课方式等。 　　这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为整个培训评估的结果。 　　学习评估：用考核量化培训效果 　　现在很多HR都被这样的问题困扰：老师讲得妙语连珠，课堂效果热烈火爆，问卷评估结果优秀，但过了一段时间却发现希望培训能够解决的问题依然存在，大家听完了、笑完了，最后也基本上都忘光了。其实，关键就是没有将培训的效果延续下去，没有通过有效的措施让受训者将所学的知识和技能强化。而要想知道受训人员培训内容的理解掌握程度、训后的提高程度，往往需要通过笔试、实地操作测试和工作模拟等方法来进行考查，这就进入了培训评估的第二个层面——学习评估。这一阶段的通用执行模型详见表2。 　　正如A公司所做的，他们在《问题分析与解决方法》课程培训过后，给每一位受训人都布置了一道作业，要求他们结合日常工作中遇到的问题自行选题写一篇解决方案，方案要利用上培训中老师讲授的工具和方法，并按照“选题原因、问题定义、原因分析、真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认”等七个步骤来撰写作业。学员完成后提交给教员以及学员的上司主管，由他们对学员的作业给予评价，包括优缺点、总体评价及改进建议等。通过这样的强化学习安排，趁热打铁地牵引学员利用所学知识去解决工作中的问题，提高、巩固了他们对知识的实际掌握度。 　　行为评估：变“所学”为“所用” 　　经过一次学习考核的强化，短期之内学员的知识、技能，甚至态度都会有所提升，但是这种提升往往会在一定时间内有所反复，要想让课堂上学到的东西持续改变学员的日常行为，还需要