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管　理　前　沿 New Management New Idea 第88期 发布时间：2005年08月08日9时30分 (请打印并递交决策层参阅) 本 期 要 目 【管理新理念】 优秀的“跟随者”最容易成为领导者 理想的发展前景比高薪酬 “价值认同”能增强员工对企业的忠诚度 企业评判人才的标准应与市场标准接轨 员工有多少“尊严”企业就能走多远 大型企业在用人方面应该突破常规 管理者要有“在反对声中定战略”的魄力 两点之间最短的距离并不一定是直线 【名家言论】 刘晓华：“信心”是女性管理者最应具备的素质 麦伯良：在中国领导企业“进取精神”很重要 魏新：成功企业家的价值在于“造就组织能力” 田式美：“换个方式”思考问题往往会带来“创意” 博诺莫：企业在品牌扩张时须做好“业务梳理” 陈富国：拥有清晰的品牌定位路线是三星成功关键 【问题解答】 员工不辞而别雇主可否不发本月薪金？ 员工未办交接不辞而别，雇主该如何自救？ 员工的离职申请，雇主可以不核准吗？ 企业有权力让员工“一小时内离职” 吗？ 劳动者被单位辞退时应如何自我保护？ 【经典案例解读】 案例解读101：企业裁员时劳动者莫轻言辞职 【专题报告】 “漂亮”的离职能让你的职业生涯更精彩 【管理新理念】 优秀的“跟随者”最容易成为领导者 拿破仑希尔大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的，他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者。心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的。最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会。一般来说，在现实工作中无论你官居何职、身处何地，都有有形的或无形的上级伴你左右。身为部下，虽然我们无法管理自己的上司，但是我们却能够管理好与上司的关系。从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。姑且不论管理级别的高低，单从普通的人际观念出发，双方关系的建立也是双方共同努力的结果，更何况身为下属。与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任，起码应该建立和谐的工作关系。TOP 理想的发展前景比高薪酬业界人士在评价李开复从微软转战Google事件时认为，对李开复而言，投身目前还在成长中的Google，是因为Google能为他提供在微软无法得到的展示机会。在微软，李开复主要就是承担技术研发方面的责任，而到了Google中国任总裁，他将不仅仅涉及研发，还将涉及管理、经营、市场等多方面的职责，Google给他提供的职位更具有挑战性，更有发展前景。由此可见，一家好的公司不能只是给员工多少薪酬，还要给员工创造理想的发展前景，它往往比薪水之类的待遇对员工更有吸引力。因为员工要接受挑战就必须具备能胜人一筹的知识，只有知识才能让自己胜任工作，从而赚取更多的钱。当员工感到所在的企业能帮助自己获取知识、能帮助自己在工作中提高水平的时候，便会有赚更多钱的信心和能力，这时他们对企业的感激才会是发自内心的。也只有这样，才能激励员工为企业发展努力，并赢得员工对企业的忠诚度。 “价值认同”能增强员工对企业的忠诚度 汽车行业的后起之秀奇瑞第一批开发人才主要来自东风汽车公司。据说，奇瑞把东风汽车设计院的20多人请到奇瑞参观，结果这20多人中除了带队的领导外，全部跳槽到奇瑞公司。据这些人回忆说：当初他们离开东风时，没有人挽留。然而，他们到了奇瑞后，奇瑞不仅重视他们，而且还让他们以技术入股奇瑞。他们认为，奇瑞看重他们的价值，让他们产生了被认同的愉悦。于是，在很短的时间内，他们就合力开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。对企业来说，有能力高薪聘请人才是一回事，把人才用好是另一回事。请来的人才是否留得住，关键还要看他们的价值能否在很短的时间内被企业认同。如果人才感觉到自己对企业是至关重要的，那么，他们对企业就会鼎力相助，忘我工作。这种道理大多数人都懂，但是实践起来却走入偏颇，难见其效。另外，企业要留住人才，还要保护和包容人才的个性。员工关系、竞争氛围等诸方面也是左右人才去留的风向标。 企业评判标准市场标准小在企业享受星级人才待遇备受企业器重，近日却放弃了高级工程师的职位，从所供职的跳槽了。为何？：没办法，受企业用人机制所限，无法解决他爱人的安置问题。因为，在国企安排一人需要开会研究，需要上面有政策。最后，尽管企业给予高薪、重用，小依然去了能满足他要求的企业。客观讲，小的要求并不过分，如果该企业用人机制灵活，该问题并不难解决。在人才竞争激烈的今天，拥有高技能、高技术的优秀人才，其自身价值已不再是所在企业能确定标准来衡量的，而应该是社会综合效应的客观评判。若企业的评判标准接近市场标准，那么人才就会在企业内部有效运行；若企业的评判标准与市场标准有差距，那么，人才就有可能越轨