《企业管理》论“旭日升”陨落的警示.docVIP

“旭日升”陨落的警示 旭日升，是一个以供销社为家底投资起家的集团，通过短短几年的发展，做成了一个销售额达亿元的饮料巨头。 然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道雨后彩虹。 对于旭日的衰落，各界有各种不同的说法。 旭日升冰茶199年以一个供销社为基础发展起来，初期发展迅猛。1995年，“旭日升”冰茶的销售额达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻了l0倍。在市场销售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的销售额达到了30亿元。 “旭日升”的成功很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切人点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为集团商品特有名称，并在工商局注册。另外，创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。短短几年间，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的“龙头老大”。 “旭日升”的成功引来了众多跟风者的竞争。“康师傅”、“统一”、“可口可乐”、“娃哈哈”等一群冰红茶、冰绿茶相继出现在消费者的面前。“旭日升”冰茶的独家生意很快就被分食、弱化了。同时，在成绩面前，决策者失去理智，盲目追求超速发展，以至出现了不计成本的追求销售额和“空降部队”。 2001年，“旭日升”的市场份额从最初占全国茶饮料市场的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先人者的优势被削弱，旭日集团管理上的问题也就越来越多地暴露出来。据了解，旭日集团在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，都从总部所在地冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 这都致使“企业航母”驶入浅滩，一代名企迅速陨落。我们应该探求其快速沉没的成因，汲取其沉痛的教训： 一、品牌发展决策中存在的问题 (一)过度的快速扩张和多元化发展决策 旭日升集团的自目扩张主要是营销网络在全国的迅速展开和经营上的多元化。这些扩张和多元化超越旭日升集团的“管理瓶颈”和“企业成长的边界”，而且其自身的发展和成长过度依赖外力。旭日升集团创业初期是负债起家，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京等中国的超大城市，通过地毯式轰炸，密集型销售，迅速建立了48个旭日升营销公司、2 000多个营销分公司，连接起无数的经销商和零售商，形成遍地开花的旭日升营销网络，当年获得几百万元的回报。1995年，旭日升冰茶销售额达到5 000万元，源源不断的订单、无法满足的市场让旭日升决策层“找不着北”。其决策层迅速采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日升集团提供技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司，成功地演义了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张的战略奇迹”。品牌营销战略获得成功、低成本扩张取得胜利，1996年旭日升集团的年销售额达到了5个亿，是1995年的1嘴，1998年销售额竞达到了30,[L元。这是一个销售的奇迹，更是一个扩张的奇迹。而此时公司治理结构并没有改变；决策层只顾追求销售额，严重忽视成本和利润的核算，忽视有形资产和无形资产的原始积累；公司发展主要是依靠银行的贷款。在经营多元化上除了饮料之外还经营了保健品、茶叶等。旭日升集团的快速扩张和多元化发展是旭日升迅速陨落的首要原因。 经济学家认为：一个企业如果没有足够的原始资本和资金积累，要想获得更长远的发展和迅速壮大，只有借助于银行的贷款，走上这条路的企业往往寄托于与银行借贷链的坚固和永久。而快速扩张和多元化经营带来的是资金的压力，一旦银行提供的资金流突然卡断，企业就会马上陷入困境。资金断流是企业失败的导火索，快速扩张和多元化经营的决策超越了企业本身的成长能力，是旭日升集团迅速衰败的关键。 (二)品牌营销决策中出现的问题 营销决策是根据市场供求规律和市场的需求特点，确定产品的营销组合，追求以较快的速度、较低的成本实现企业的营销目标。在品牌激烈竞争的市场条件下，营销是关系企业产品能否实现价值的重要环节，也是其在竞争中取胜的关键。旭日升集团营销决策中存在的问题主要表现在： 第一，在销售渠道策略方面。把1 000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这种激进变革不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性、而且还动摇了长期以来形成的客户关系。 第二，在价格策略方面。2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日升集团推出新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味，与“康师傅”和“统一”的产品基本相同，这显然是要与“