转型模式安利V雅芳.docVIP

转型模式安利VS雅芳:对峙中国的直销变异 作者简介：刘 胜，直销和品牌管理专家，茶本主益公司董事长 就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有完全相同的两个市场。不同的市场特性、宏观环境以及消费者差异，往往迫使同样的运作模式在不同背景的市场下，不能一味照猫画虎，必须对原有的模式进行适应性变革。但是，变革的目标是适应，而不是革命，安利和雅芳在中国的坎坷路径又一次验证着这个朴素的自然律！一、坎坷转型，几家欢喜几家愁 2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。 匆忙而简短的新闻发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和受众，“雅芳拿到直销试点牌照！”这一标志性事件味意雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。 此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬”。“此事让安利措手不及。”安利资深营销人士余枫说，“人们普遍认为拿牌非安利莫属。结果，第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。” 事实上，像这样的一波三折的中国路径，对于安利和雅芳这两个国际上声名显赫的巨头来说，从踏上中