十倍胜领导人不见得特别高瞻远瞩.docVIP

? 十倍胜领导人不见得特别高瞻远瞩，也并非天赋异禀，能预测未来。如果连二十世纪最伟 大的商业天才盖兹，都无法准确预测他的产业未来会发生什么事，那么我们没有理由期望 任何人能因为采取了「预测未来，并因应未来而预先占据有利位置」的策略而成功。 当我们发现，要在不确定的环境中蓬勃发展，其实不需要任何特殊的预测未来本事时， 我们着实松了一口气。如果你不知道接下来会发生什么事——事实上也没有人知道——那 么，本章为你指出可以持续进步的方法，你无需因为生命中的种种不确定，而陷入瘫痪，动 弹不得。当我们在工作上逐步进展，向十倍胜公司学习如何面对种种不确定和变动，我们就 可以开始改变自己的做法，甚至用语，不再试图预测未来或透过分析找到「正确」答案。我 们反而开始问正确的问题，例如： 「我们如何透过发射子弹，了解情况？」 「就这个问题而言，我们应该如何发射子弹？」 「其它公司发射了哪些子弹？」 「我们从发射这颗子弹学到什么？」 「我们需不需要发射另外一颗子弹？」 如果你事先已经知道在发射哪些子弹之后，才值得在随后发射炮弹，那么岂不是只要发 射那些子弹就够了。问题是，你尝然不知道，所以才需要发射子弹，而且你也充分明白，其 中有一些子弹将打不到任何东西。不过，最后当你已经有充分证据，知道可以发射炮弹时， 这时候，你就需要有更大的承诺了。假如你只发射子弹，从来不肯大胆下注，或努力追求胆 大包天的目标，那么你永远不可能有伟大的成就。 苹果的重生：子弹、炮弹和有纪律的创新 二十一世纪初，贾伯斯决定苹果公司要开始自己开店，但他知道自己不懂开店，缺乏实 际经验，于是他问：「谁是最出色的零售业主管？」答案是…G A P当时的执行长德瑞斯 勒 Mickey Drexler 。于是，贾伯斯说服德瑞斯勒加入苹果董事会，并且开始学习关于零 售业的一切。????一 德瑞斯勒告诉贾伯斯，不要一下子开二、三十家店，而要先在仓库里打造苹果专卖店的 原型，然后不断修改设计，直到找到对的设计（子弹、子弹、子弹）。必须在找到可行方 案，并且测试通过之后，才能把它推到市场上。后来，贾伯斯正是这样做。的确，最初的设 计并不成功。贾伯斯说：「我们大概都觉得：『喔，天哪，我们搞砸了：-l于是贾伯斯和零售主管强森 Ron Johnson 重新设计，然后测试，再重新设计，直到找到对的设计为 止。他们在维琴尼亚州和洛杉矶推出第一家和第二家店，等到这两家店证明成功了，才以一 致的风格，陆续推出其它的店。发射子弹，校正，发射子弹，重新校正，发射炮弹。 当年贾伯斯在董事会和执行长史考利（贾伯斯在一九八O年代大力延揽史考利来协助他 经营苹果公司）摊牌，结果输了，于是贾伯斯离开苹果，在高科技业的荒野中游荡了十二年 后，才终于在一九九七年又回到苹果公司。不难想象，当一个人被迫离开自己一手创立的公 司，然后看着公司在一个个不了解苹果为何伟大的执行长手中，变得日益衰弱，跌跌撞撞， 累计股票报酬率甚至落后整体股市绩效六O%，他会戚到多么愤怒！ 在贾伯斯重返苹果公司之前，对苹果还怀抱希望的人寥寥无几，大家都不认为苹果能重 振雄风。有人在一九九七年的顾能研讨会 Gartner Symposium ITxp097 中，问戴尔计算机创 办人戴尔 Michael Dell 会拿苹果怎么办时，戴尔告诉听众：「我会怎么办？我会把它关 掉，把钱还给股东。」 接下来五年，从一九九七年底到二oO二年，苹果的投资报酬率超越大盘表现二一 七%，而且还继续进步，最后在二O-O年成为最有价值的科技公司。 贾伯斯为了让苹果重回正轨，先做了哪些事情？ 不是开发iPod，不是iTunes，不是iPhone。也不是iPad，而是先加强纪律。没错，因 为如果缺乏纪律，根本不可能完成创造性的工作。他延揽世界级的供应链专家库克 Tim Cook 加入苹果，两人的合作形成创造力与纪律阴阳互补的完美组合。他们削减额外津 贴，终止员工休长假的经费，提升营运效率，降低整体成本结构，让员工专注于「日以继夜 工作」的打拚精神上，这是苹果公司早期的重要特色。管销成本下降，现金对流动负债比加 倍，后来更提高到三倍。从一九九八年到一九九九年，长期负债缩减了三分之二，负债总额 对股东权益比率降低一半以上。现在，你或许会想：「突破性的创新自然会导致财务情况改 善。」但事实上，苹果乃是在推出iPod、iTunes、iPhone之前就达到这些成果。任何事情如 果不能协助苹果重新创造出顾客热爱的伟大产品，就会被无情地丢弃、削减或终止。 贾伯斯发射的第一颗子弹 那么苹果第一个投入开发的产品是什么呢？他们回头重舍十多年前贾伯斯协助创造、仍 然具有非凡价值的产品：麦金塔个人计算机 Macintosh ．于是苹果公司相继推出 PowerMac／PowerBook、iMaco一贝