IBM-网络经济时代的重构.pptVIP

IBM公司面向网络经济时代的重构 重构前的IBM IBM公司始建于1914年，80多年来一直引领信息产业潮流。 至90年代初，IBM全球已有40万雇员，业务遍布全世界150个国家，市场地位遥遥领先。 它所首创的CIMS和MRPII工作方式至今仍广为应用 早在20世纪20年代就为公司确立了“以人为核心，向所有客户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为公司奉行的三原则--客户至上，追求完美的专业精神和尊重个人 1991年，形势急转直下，1991至1993年IBM公司连续三年利润和营业额出现负增长，亏损总额高达168亿美元，创下了美国企业的亏损记录，IBM面临严重的危机, 前景岌 岌可危。 辉煌?衰落的原因 IBM公司未能适应已经发生的内外部环境变化而导致败落。 外部：信息业市场竞争加剧 市场需求已经发生变化，但是IBM无视市场的变化而犯下了几个战略性的错误， 轻视比尔.盖茨的个 人电脑操作系统，认为只有硬件才是生财之道 对个人计算机斥之以鼻，认为微机的利润不可与大型主机（IBM公司传统强项）同日而语 对操作灵活、具有互动功能的客户机/服务器运算模式不屑一顾，坚持主机后台与终端的传统运算模式 内部：机构庞大，思想僵化，反应迟钝，官僚作风 严重…… 公司重构，而非流程再造，挽救了IBM IBM于九十年代初起引进流程再造工程（Reengineering），但并没能挽救IBM每况愈下的局面，流程再造工程无功而返； 1993年，郭士纳(LouisJr.Gerstner)入主IBM后，从IBM的企业战略、业务组合、组织结构，业务流程、企业文化等五个方面进行全方位彻底的重构。 战 略 重 组 过去IBM公司一直以硬件供应商形象定位 根据市场变化，郭士纳在IBM公司市场营销战略上，先是提出了网络运算模式，并于1998年进一步发展为“电子商务”的战略目标，将公司重新定位为全面提供硬件 、软件和行业 解决方案的信息技术服务公司。 业 务 重 构 为配合战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、剥离等手段对IBM的业务进行了重新组合，突出了IBM适应全球竞争的核心业务的地位： ?建立独立的软件部门 ?兼并莲花公司，占领系统软件领域 1995年，IBM公司斥资35亿美元良性收购莲花(Lotus)发展公司 ?大力开发爪哇(Java)语言软件系统 ?收购Tivoli公司，夺取分布系统管理软件领域 1996年2月，IBM公司斥资9亿美元兼并了Tivoli系统公 司 ?加强硬件系统功能，发挥传统产品优势 ?重新整合产品系列，集中精力于高附加值的核心业务 1998年，IBM将其经营多年的IGN(IBM全球网络)作价50亿美元卖给美国电话 电报公司(ATT)，而自己则专注于自身的核心业务--信息技术服务，继续为全球头500家大企业中 的大部分企业进行信息系统数据管理服务 ?在研究开发上高投入并加速产品化过程 每年研究开发费用保持约50亿美元 1999年IBM公司共有2756项专利在美国专利商标局注册,连续第七年夺冠。通过技术转让或出售技术使用许可，每年IBM公司赚取十亿美元以上的收入，并逐年增加 ?原厂商设备制造(OEM，Original Equipment Manufacturor) 自1993年以来,IBM的部件OEM业务一直以高于40%的增长率飞速成 长。1998年IBM的OEM业务收入已高达66亿美元 IBM最新业务重构—E-Business On Demand ： 2002年10月30日，IBM宣布一个“战略性新概念”：E-Business On Demand （随取即用式电子商务）计划将包括硬件、存储、网络计算在内的IT基础设施，操作系统、中间件在内的软件系统，与企业业务咨询服务全部整合在“On Demand”旗下。 2002年10月30日，IBM成功以35亿美元的现金和股票为代价并购普华永道咨询公司。IBM全球服务部旗下的业务创新服务部（BIS）和PWCC合并成系统整合服务事业部，成为全球最大的ERP、CRM企业级应用软件的咨询部门。 IBM将咨询和系统集成业务群重新调整。形成矩阵式结构： 纵向上，按照IBM内部的行业划分，以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密的合作。 横向上，按照ERP、CRM、人力资产、电子商务整合等专业解决方案来划分。 组 织 重 构 组织结构扁平化发展---对市场需求做出快速反应的结构 金字塔式?纵横式结构 与IBM全球战略配适的网络式管理模式 IBM公司总部负责全球市场规划与调整控制，各地区总部则负责本地区所属分公司的市