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绩效管理推行说明 前言： 在70年代，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。於是美国一所研究机构集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”，将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业量绩效的指标。“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个构面 是从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出短期行为的开始。 谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核，甚至很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理的目的即是对员工绩效的管理。 　　绩效管理是一个完整的系统，是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。 　　PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。 　　PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。 　　PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。 　　现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。下面从绩效管理体系的建立原则、绩效管理体系构成、绩效管理体系建立方法三个方面来阐述建立绩效管理体系的思路和方法。 绩效管理体系建立原则： 即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过 程，具体体现在：绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定；绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果； 领导支持和员工全力参与。领导者掌控企业发展方向和企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的； 面向未来，持续改进。绩效管理是是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。 绩效管理体系构成： 从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括： 绩效管理制度设计：是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指 导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等； 绩效管理组织与责任体系：有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能