国有集团公司人力资源管控影响因素与设计(初稿).docVIP

国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。 关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理 集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重点问题，而其中的人力资源管控又是该问题的重中之重，人力资源管控合适与否直接影响一个集团公司的发展，科学合理的人力资源管控会降低成本，对企业发展产生规模经济的效益，而目前国内有代表性的人力资源管控的研究非常少，本文深入挖掘集团公司人力资源管控的影响因素，在此基础上提出人力资源管控的设计方案。 一 影响人力资源管控的因素 (一)、外部因素 企业的发展必然要受到外部环境的制约，市场环境的不确定性和国家政策是影响企业发展的两大外部因素，自改革开放以来，中国由计划经济转入市场经济，许多私营企业步入市场与国有企业分享做大的蛋糕，市场环境变得越来越具不确定性，企业只有适应了这种环境变化才能生存和进一步发展，环境的不确定性也要求集团公司赋予下属企业较大的自由度和灵活性；而国家政策是影响企业发展的风向标，近些年来，国有企业以行业为标准进行不同程度的整合，将中小国企整合成大型国企，这些政策出台，都将大大影响国有集团公司的前途和命运。 (二)、内部因素 1、集团公司 （1）、集团管控模式和控股程度。集团公司的管控模式很大程度上决定了人力资源管控模式，集团公司是全面管理型、参与式管理还是放任自由式管理，对人力资源管控模式的选择都会留下深刻的烙印；另一方面，集团公司对下属公司的控股程度也是人力资源管控程度的一个指标，绝对控股的集团公司对于下属企业的一切事情都有绝对的控制权，而相对控股的集团公司只对于下属企业的重大事项有决策权。 （2）、集团战略定位和经营战略。为了增强市场竞争力和持续稳定的发展目标，集团公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略。当采取扩张型的发展战略时，集团公司适合采取参与型的人力资源管控，给予下属公司充分的自主权，更快更及时应对市场的变化。当采取稳定型的发展战略时，集团公司适合采取全面管理型的人力资源管控；集团公司的经营策略一般分为集中式和差异化，或二者混合。在集中型战略中，母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市场，企业将所有的资源集中在这一特定的细分市场从事生产、服务和经营，而母公司及其子公司的所有业务活动也都是围绕这一特定的细分市场组织展开，与这种模式吻合的人力资源管控模式是全面管理型；在差异化战略中，母公司根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，为不同的细分市场提供差异化或独特的产品或服务，母公司的生存经营活动在各个细分市场展开，以争夺各个市场更多的市场份额，在这种模式下，母公司对子公司主要是采取分权式管理；二者混合的策略则是集中型管理和分权式管理的结合。 （3）、企业文化。集团公司与下属企业文化的相融程度与领导者的风格对集团人力资源管控是一个潜在的信号。为了深化两公司之间的文化交流，当两公司文化融合程度较高时，适合全面管理型的人力资源管控，当两公司的文化融合程度不高时，适合非全面管理型的人力资源管控；与此同时，独裁型的领导者对下属企业会集中地管理，而民主型的企业会采用柔和式的人力资源管控。 （4）、集团人力资源专业人员的整体素质。采取什么类型的管控不仅和下属企业人力资源状况有关，与集团人力资源专业人员的素质也是密不可分的。集团人力资源专业人员整体素质高且有足够的人手时，对下属企业可以实行全面管理型的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高或没有足够的人手时，适合采取宽松灵活的人力资源管控。 （5）、企业的生命周期。每个企业的发展会有一个生命周期，会经历：产生、发展、成熟、衰退四个阶段，对于刚组建或处于发展阶段的企业，一般企业运行机制、管理制度还不健全，高层管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源调配和协调能力还不具备，一般采取全面管理型的人力资源管控模式；当企业进入成熟期，各个方面下属公司都可以独挡一面，在这个阶段一般采取分散式管理；而对于处于衰退期的企业，母公司应该采取二次改制或改革的方式帮助企业重新获得发展。 2、下属公司 （1）、下属公司的组织类型。不同下属公司的使命不同，主要有职能型、市场型和产品型。对于职能型下属公司，集团公司生产的产品类型相同或相近，下属公司只是集团公司的上下游配套企业；而市场型下属公司的产品较为单一，但是拥有不同消费市场和消费群体；而产品型下属公司产品种类繁多，各个产品的生产方式和销售领域差别较大。一般说来，对于职能型和市场型子公司采取相对集中的人力资源管控，而对于产品型的子公司则采取相对分散的人力资源管控。 （2）、下属公司地位的重要性程度。集团公司为了提高核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属