电子商务物流成本管理案例分析.ppt

5.我有几个ERP观点请你记住： 1）如果不想搞家庭作坊，就必须要上ERP，这是早晚的事； 2）ERP=3分软件+7分实施+12分管理； 3）ERP不是电商你的目的地，ERP是你长征的历程； 4）电商当你上规模了，能否持续在市场赢得竞争，能否具有持续发展的能力，关键是在于管理。 6.对大电商们上ERP的五大忠告： l老板你的全面支持，始终如一； l老板请你高度重视数据的准确性； l请你不要将没有经验的人放到关键岗位上； l请你要有推倒重来的勇气； lERP是你的得力助手，而非医生，不能医治百病。 (八)战略内容：建立物流看板管理 1.建立物流看板管理的好处： 1）让你的货流和信息流可视化和可追踪性； 2）适当的时候进适当的货品。 2.物流看板的实施点： 1）系统模版化； 2）由配送员点击看板需求到仓库去取货； 3）每日综合看板异常信息反馈给买手； 4）买手综合市场趋势和订单需求下单采购； 5）快递信息及时上看板。 (九)战略内容：供应链资源整合 1.我们电商的现状： 1）我们电商要想上规模，必须要库存式模式，而库存式模式是靠赌博式的支撑我们的市场份额。所以市场预测是赌博输赢的决定因素； 2）市场预测的决策依据来源于市场信息渠道的采集，反馈，流通，分析，提炼的准确度和及时性；而我们我们很多电商现在的客服，物流，采购依然是的分解状态。这种状态一定会存在有部门衔接的断层。只要有断层，就一定会导致信息不通,或产生“牛鞭效应”； 3）现代同行业间的竞争已从“产品线”之间的竞争转化为“链”与“链”之间的竞争。市场是一个面包，抢面包是一场战争，后勤弹药是否充足，就是靠这条“链”来供应。如果这条“链”断层重重，如何衔接顺畅？？ 2.如何进行供应链整合 1)把供应链各业务板块（客服，物流，采购,计划）纳入供应链体系，皆到仓库去一起办公，赢得协作优势，使商品以最快的速度到达终端； 2）确立量化考核指标； 3）供货商的生产计划、电商的销售计划、仓储计划等高度集成； 4）把拉动物流改为推动式物流。 启航——阿里物流 一，定位“物流地产商” 一，定位“物流地产商” 一，定位“物流地产商” 好乐买将自建物流体系 李树斌称不惧巨头扩张（鞋类收入占90%以上 不横向扩张） 一，定位“物流地产商” 如果仅仅从支撑淘宝业务的实际需求来看，做快递比做仓储更合适，因为快递是“消费者接触点”，而仓储不是；作为平台，淘宝的第一选择必然是取悦消费者；所以，做快递对淘宝的附加值比做仓储要高。 但是，从财务角度考虑，投资仓储，收益最为稳健；一地在手，天下我有。无论仓内活动是否毛利够高，只要仓储租金打平利息成本，阿里物流绝无亏本之虞。如果再借助阿里的金字招牌全国圈地，并引入VC/PE借鸡生蛋，土地增值可谓一本万利，善莫大焉。这也符合巨头的一贯生意风格：布局完成即可基本锁定收益，辛苦活还是让“小兄弟”们去干吧。 B，收货区 QC（如果是前QC）和收货人员的工作区域，一般紧挨着闸口；供应商携带PO单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。 C，暂存区 完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区（是否待QC，是否待包装） D， 存储区（普通库，恒温库，贵重品库） 根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架。 普通库分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大/频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。 恒温库放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。 贵重品库就不多说了，大家都知道。 E， 作业区 存储区完成抓货转运后，出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。 F， 出库区 和物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。 三 下PO单 事前管理 在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节；所以，采购下PO单与入库事前管理，非常非常重要。我们常常会看到如下的问题： 1，不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台。 2，用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收 3，运输包装不符合要求，或无销售包装（商品裸露），造成途中货损或无法正常上架（易造成货损） 考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以低成本高效的避免产生后续的各种纠纷（质量问题退换货，批量退货给供应商等），无论对供应商还是B2C，善莫大焉。 四 QC 入库 在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。绝大部分同学之所以觉得入库环节问题多多，其实大都不是入库的问题，而是事前管理没做好。 唯一值得一提的是，如果入