“放权谋变”把“冰冷”转化为“火热”市场.docVIP

“放权谋变”把“冰冷”转化为“火热”市场 万科集团大胆改革权利管理，这一招使万科去早销售额突破1400亿元，成为了房地产业的领头羊。 2012年12月12日晚，在中国企业界最重要的颁奖典礼上，万科总裁郁亮当选2012中国经济年度人物。郁亮的入选，说明社会各界对万科作为中国房地产业领跑者地位的肯定。作为中国房地产行业的领跑者，万科一直在尝试变革。 “这个月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。”万科总裁郁亮在公开场合表示。万科此举被誉为“联邦化”，这是万科自2000年和2004年两次管理体制变革之后的第三次重要的尝试。 业内人士表示，万科早在去年已经酝酿改革，众多小万科、次总部呼之欲出，万科应对大企业病、做当地企业的决心已下。此次改革是这家巨型房企对已经逐渐暴露出的“大企业病”所进行的主动治疗，以此进一步巩固行业老大地位。 成长的烦恼 郁亮主导下的万科，以标准化、规模化取胜，“5986”高周转模式使其成为第一个跨进千亿级别的房企。高周转策略，一直被认为是郁亮的成名法宝，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地、快速开工、快速销售……这些成了万科这辆快车最显性的标签。 在郁亮的一种“犯上式”的强力主导和推动下，万科迎来了高增长时代，并一举冲破王石（万科创始人）之前“不敢想象”的千亿大关。到2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。 企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题。在万科内部，日益凸显的大企业病和近年来频繁的人才流失也令集团不得不重新思考管理机制上的问题。 事实上，在业绩成长的同时，万科一直在寻求新的改变与突破，它的产品理念也不断丰富。在郁亮的推动下，万科一方面持续完善产品线，另一方面也以提高客户居住体验为核心，在小区配套服务方面进行了大胆的创新。 2012年以来，万科尝试推出了面向住户餐饮服务的“第五食堂”、为业主提供收纳服务的“万物仓”以及提供综合便利服务的“幸福驿站”等一系列新产品创新和服务升级。郁亮的“好房子、好服务、好邻居”产品标准，不仅代表了万科的探索方向，也丰富和拓展了行业的产品理念。 投资权下故 万科放权的说法披露后，立即引起业内热议。 “应该说早在2011年9月份，万科已经在酝酿此次变革。真正执行是在2012年5月份就已经开始了。”资深房地产评论人士表示，万科此次体制变革为“联邦化”。 此前万科的“战略总部、专业区域、执行一线”三级架构，总部除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线各城市公司支持外，还掌握一线公司的投资、财务管控和人事三项“大权”，在这三个方面，区域公司仅仅代表总部对下辖各城市公司进行指导和管理。而按照万科此次的回应，万科已经开始将投资权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权。 以拿地为例，按照万科以前的决策链条，万科在集团总部设有一个决策委员会，各城市的一线公司要通过决策委员会审核后才能拿地。下放决策权后，区域公司自设决策委员会，万科的审查决策周期缩短了半个月。 “你有没有发现万科最近拿地很快？这就是‘联邦化’后的成果！”上述资深房地产评论员在接受媒体采访时称。 数据显示，从2012年5、6月开始，万科一改上半年的低调沉默，频繁出手拿地，单月获地量逐月攀升。万科当年前三季报业绩超过预期，拿地速度明显加快，当年第三季度新增项目23个。 万科表示，公司一直以来是以市场和客户为导向的，根据市场和环境变化，不断优化管理架构，打造适合公司发展的管理平台，是公司保持市场竞争力的重要因素。 三次变革 郁亮曾表示，万科目前已经度过快速成长的青春期，开始步入稳健发展期。业内人士认为，此次变革是万科自2000年和2004年两次管理体制变革之后的第三次重要尝试，是近年来不断下放权力的延续性动作，这与万科对自身发展阶段的定位息息相关。 随着公司规模不断扩大，10余年来万科多次对管理体制进行调整。 2000年前，万科是两级制，集团下面直接管着房地产公司，以至于每个城市的项目，集团都得自己做。由于总部直接管控散布在全国的多个城市项目，导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。 2000年后，万科实行城市公司制。2004年后，随着其规模的迅速扩大，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，万科创造的总部集权的管理模式，这是一种矩阵式的组织结构，各分公司职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，统一调配资金、项目定位、规划设计、集中采购和人事、考核、薪酬制度，总部由此对各分公司实现强有力的控制。 相对过去总部决策、区域执行