电力企业业务单元理念的人力资源管理转型.docVIP

电力企业业务单元理念的人力资源管理转型 人力资源部成为电力企业业务驱动力的关键是人力资源管理自身业务转型，要把“人力资本”形成为一项业务来经营，即对人力资源部进行重新定位，从职能导向转向为业务导向。目前，大多电力企业人力资源部的运作模式是按照功能划分：招聘、培训、薪酬、绩效等，每个职能模块同时负责政策制定、政策执行及事务性支持。这种混合模式下，一方面人力资源管理人员高高在上，离业务部门越来越远，中、基层业务主管和员工很难获取人力资源管理人员支持，同时，人力资源部往往对上不对下，政策的制定缺乏业务部门所需的针对性和灵活性，业务部门感受到的不是政策带来的价值而是管控。另一方面，人力资源管理人员大量的工作时间聚焦在事务性工作上，不能对业务部门进行有针对性的支持、不能提供业务部门所需的客户化、集成化的解决方案。因此，人力资源部要提升效率和效能，亟须引入业务单元运作理念，分职能、分阶层进行服务交付、专业技术支持及客户管理。 一、业务单元理念的人力资源管理转型 现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。 HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。 HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。 HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。 二、电力企业人力资源管理转型 1.人力资源转型实施背景 大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。 但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。 综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。 2.业务单元的客户划分 借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。 基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。 3.业务单元的人力资源管理角色定位 业务单元的人力资源管理角色定位即