2008IT运与管理高峰论坛演讲-胡涛.docVIP

2008IT运维与管理高峰论坛演讲?胡涛 胡涛：各位来宾，大家好，很高兴今天大家兴致勃勃地来听专家在ITSM管理方面的交流。 在今天来之前，我准备了很多东西，我想今天有一些东西不展开讲了，在会后有一个对话交流节目，我会参加，如果感兴趣的同志大家一块再聊。 我想经过了一天的交流，可能大家在ITSM管理的理论方面有很多的收获，今天先给大家换一个角度，从真正实践的经验我们来分享ITSM的实施过程的经验和心得。 说到IT英雄我们不敢当，我先介绍一下中国航信的背景，他不是做B2C的业务，是做B2B的业务，是面对国内所有的航空公司、机场和销售代表提供计算机平台服务。大家知道目前中国国内的所有的电子票，包括机场的直机、网上直机等等服务都是中国航信在后台提供服务的。 我们的规模非常大，每年处理人次两亿人次，规模排在全世界第三，我们的系统非常多，我们应用大型的主机进行系统处理。这么多的系统来支撑航空公司包括机场多项业务的开展。 我们业务的特点一个是集中式处理，包括国内所有的航空公司的机场的数据全部都在我们大型的主机上进行处理。它的网络的涵盖范围非常广泛，国内一、二线城市，包括国外20多个城市都有我们的终端，利用我们的终端进行操作的客户。我们这套系统实时性非常强。我跟大家说一个数据，在1亿7千万的数据处理是在1.3秒之内完成他们每一次的请求，1.3秒也包括网络数据的处理，所以它的实时性的要求是非常高的。 我们面向这么多的客户，我们处理这么多的数据，在以前我们服务上也是非常被动的。首先我们有了客户服务热线，当时服务热线非常难打，客户的投诉非常多，客户是到处联系，他可能会联系领导、后台的技术人员等等。很多客户问题反应不到技术的解决部门，很多问题得不到解决，信息也不到位。 这种现象造成了我们公司后台人员每天都在救火，穷于应付各种各样复杂，包括简单的问题。作为我们公司迫切地需要从根本上改变这种被动的服务的局面。通过我们在国内的跟各个厂商的这种合作，包括我们到处学习，我们终于找到了ITSM方法论，帮助我们去解决目前的困境。 为此，公司专门实施了一个项目，作为ITSM引进到公司的这种服务管理方面，在这个项目的设计阶段，我们首先将服务管理流程作为呼叫中心建设的灵魂，打造新的客户沟通的平台。大家在ITSM方面有很多的理论知识，大家知道服务台是ITSM跟客户接触的非常关键的点。我们的项目建设是从这个点上来接触的。 首先我们做了一个呼叫中心，我们并不是纯做一个呼叫中心，在建设呼叫中心的过程当中，我们将建设ITSM的事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、服务管理逐步引入到系统建设过程当中，包括推动问题管理等等。 经过差不多一年的实施工作，这个项目得到了圆满地成功。首先呼叫中心拓宽了客户的渠道，客户有问题，他打热线电话也不难打了。同时通过联络管理，客户中心成为了唯一的渠道，客户信息更加全面。通过问题管理，减少系统Bug，提高系统稳定性，对整个服务流程进行了梳理，客户故障形成闭环处理，杜绝客户问题的丢失，在各个方面得到了客户的认可。 在真正的项目结束之后，我们一直是在不断地进行推广、深入，像IT服务管理不是一朝一夕可以完成的管理。刚才陈经理也讲了是一个循序渐进的过程。我们在真正实施之后很快看到了这些效果，在这些效果的基础上我们通过了不断努力，不断地改进了我们的服务。所以目前我们的服务台已经成为了公司客户服务的龙头和核心，同时服务台成为公司生产安全非常重要的一环，负责生产的运营和调度，生产资料等等都得到了集中，我们的客户投诉也大幅度地降低。 我们在做整个项目的过程当中，我们真正有非常切身地体会，这个项目是管理性的项目，并不是技术型的项目。作为管理型的项目首先是在管理上，在运营上首先要实现自身的转变。我们通过了这个项目，实现了以下几个方面的转变。一个是服务模式的转变，过去我们的电话难打，导致了我们客户到处去打电话，客户有的可能是找的作息人员，有的是找的后台技术人员，都是散兵的，通过我们项目的实施，我们从个人的支持变成了组织的支持。通过组织支持，第一我们的服务水平得到了保障，第二我们通过了组织的支持，我们达到了通过人员的相互倒班、支持、把我们服务时间延长到了7×24小时。 第二我们是实现了服务流程的转变，首先是集中接入的模式，所有的电话要打到呼叫平台，同时呼叫中心不能解决客户的所有问题，我们是采用一线、二线、三线分层处理的模式，最终把客户的所有问题解决在我们服务的平台上。 我们客户服务管理的一个模式的改变，由于我们实行了责任制，我们的客户问题不再丢失了，我们只要监控在呼叫中心这一点上，可以追踪到客户的每一单的问题，包括处理情况、反馈，这点上在管理上比过去轻松了很多。 何以能实现这么大的转变，我们的体会，主要是以下几个方面。IT服务管理是一个管理层面的变革，绝对不是技术层面的变