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高新技术企业管理控制模式研究　　【内容提要】在分析和评价国内外有关高新技术企业RD管理控制模式研究的基础之上，通过实证研究总结出我国高新技术企业存在专家管理控制模式、业务部门管理控制模式、内部市场化管理控制模式等三种主要的RD管理控制模式，并分析它们各自在技术战略、RD组织形式、RD绩效评价等三个方面所具有的不同特点。 　　【关 键 词】RD管理控制模式/专家管理控制模式/业务部门管理控制模式/内部市场化 　　20世纪90年代以来，国际上研究与开发(RD)投资的规模迅猛增加，技术及产品寿命周期不断缩短，企业间的竞争更多地表现为企业价值和核心能力的竞争。高新技术企业对RD的资本投入在经营成本中占有很大比重，RD管理成为企业技术管理的核心和重点，连续、高效、敏捷的RD核心能力成为其生命线。而如何针对不同的RD活动采取与之相匹配的管理控制模式以提高RD绩效，这是当前国际上研究和关注的理论前沿和热点。本文结合我国34家高新技术企业的实证调研结果分析，旨在探究高新技术企业中主要存在的RD管理控制模式，以及各种管理控制模式之间的区别所在。 　　1　RD管理控制模式的研究进展 　　Anthony从管理会计的角度，提出“责任中心”控制管理理论，根据对分支机构管理者财务责任和授权的不同，企业由五大类“责任中心”组成：①收入中心，对收入负责，不对产品成本负责，收入中心一般是市场组织;②策划费用中心，对产出成本负责;③随机费用中心，对投入成本负责;④利润中心，对产出收入和成本负责，业务单位一般是利润中心;⑤投资中心，对资本投入所产生利润负责[1]。在每一类责任中心，管理者有着非常清晰的责任范围，并根据责任的不同，被赋予不同的决策权。所有的RD活动组织都是随机费用中心，只对RD产出的成本负责。 　　Goold和Campbell从决策管理角度，综合计划影响(Planning Influence)和控制影响(Control Influence)对管理控制模式进行分类。计划影响包括商业单元之间的协同、正式的评价、预先和计划的讨论、战略的决策与分解、资源配置的管理等。控制影响包括：①制定清晰和可测度的目标以及所采取的行动;②通过正式的口头或书面报告监控绩效;③与绩效相关的奖惩[2]。他们认为管理控制的影响可以分成三类：①柔性策略控制，设置财务和战略目标，但是控制不是紧密的;②紧密策略控制，短期和长期的财务和战略目标都被设定，通过监控和激励实现紧密式的控制;③财务控制，主要基于短期的财务目标，控制是紧密的。 　　从管理控制模式的研究发展来看，对控制模式的分类主要是基于财务管理和行为管理两个方面为判断基准来进行划分的，但判断基准过于简单。 　　Macintosh,Whittington把RD控制的管理模式分成如下三类。①专业控制，RD部门是集中的，是企业的随机费用中心，RD成本不直接分摊到分支/业务部门，但是征收一般管理费用，费用额度不一定反映分支/业务部门的RD使用情况。由于组织活动的专业性和隐蔽性，主要对投入资源的使用情况进行控制和管理，决定研究项目是否开展研究以及如何展开等控制RD活动的大部分权力留给RD内部的专家。②分层控制，RD活动分散到企业的分支/业务部门，服从本地管理控制(官僚控制)，RD部门只对该分支/业务部门负责，属于分支/业务部门的随机费用中心。企业的分支/业务部门本身可能是利润中心或投资中心，企业高层根据不同官僚组织层次，通过财务控制实施监督，设定监控和评价指标，并对其不同的行为和产出进行严格的测度。因为分支/业务部门的战略规划具有短期行为，因此RD项目生命周期不长，基础研究一般外包。③市场控制，RD与分支/业务部门相互独立，利用客户—供应商机制，从分支/业务部门获取RD项目，通过市场机制实现管理控制，对产品和服务的市场价值进行控制和管理。高层管理者认为RD组织是(半)利润中心，使用财务控制实现对RD部门的管理[4]。 　　Macintosh和Whittington对控制模式的划分综合了前人研究的结果。但在高新技术企业开展研发活动的具体过程中，并不简单绝对地采用一种或几种简单模式，往往是一种灵活的结合。 　　2　实证研究方法 　　高新技术企业的RD活动主要有五大类型，包括产品重新配置项目、成本减少项目、改进或修改产品项目、公司创新产品、市场创新产品。每一类研发活动可能由技术试验与产品开发两个阶段组成。在有关实证与理论综述的基础之上，我们针对这五种研发类型及其所处的阶段在技术战略管理、RD组织管理、绩效评价等三个方面的特性设计了一系列相关的问题选项。具体为技术创新策略、资金来源、研发组织形式、与其他部门的联系、绩效评价等5个指标，并以五分制加以评分。试图通过34家高新技术企业(包括研发高级管理人员68人，研发人员220人)5个指标值的变化来