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浅谈中小企业运用全面预算管理推动内控管理落地 　　摘 要 2015年，国家制定出台了一系列推进“大众创业、万众创新”以及“互联网+”的政策措施，一大批高技术的中小企业像雨后春笋般成长起来。在国家政策的支持下，一些高技术中小型企业迅速成长，但由于企业规模小，自身内控机制不健全，抗风险能力很弱。因此，通过探讨中小企业的关键内控风险、管理问题及相应对策“给前行者以希望，给后来者以经验”就显得尤为重要。根据对中小企业一些关键问题的归纳总结，发现其组织结构不合理、资金不足、人才匮乏和风险管理水平低等共性问题，导致企业内部控制管理难以落地。本文主要以如何通过全面预算管理的实际应用为主线，有针对性地探讨解决中小企业职责划分不清；无视或不重视制度流程建设；团队之间缺乏有效的沟通、欠缺有效且统一的绩效牵引和监控等几个内控重点及难点问题。同时，结合一些典型案例了解某些中小企业依据自身的情况，借力全面预算的制定和实施来确立法人治理的监督机制、理清责权利的同时加强职责分离、通过工作流程过程的控制与绩效充分挂钩等一系列举措，来规避员工风险意识不足所造成的风险，并拉动内控建设体系化和制度化，进而推动企业管理者的行为改变。 　　关键词 中小企业 内控风险管理 全面预算体系 　　2015年，国家制定出台了一系列推进“大众创业、万众创新”以及“互联网+”的政策措施，一大批高技术的中小企业像雨后春笋般成长起来。尽管在创业初期国家对新能源和创新技术给予了一定的资金和政策上的支持，但这些中小企业多为新行业，在面临新机遇的同时也将直面未知风险，客观上要求中小企业的成功必须在风险可控的前提下，短期内获取收益存活下来。在实践中，不乏一些中小企业因为内控风险管理水平差，导致投资者降低对企业的价值评估，也导致客户对企业产品丧失信心，在没有稳定的资金链、自我创收能力尚不强的情况下，年初开门、年底关闭的中小企业屡见不鲜。本文从扎实做好一件事，运用全面预算管理来推动内控风险流程管理落地的角度，给出一些方法论和操作实践建议。 　　一、中小企业内部控制现状及存在的问题 　　相比有政府背景的央企、大型民企和跨国企业而言，我国的中小企业往往在运营资源上不占优势，主要体现在组织机构不稳定且不合理、资金不足、人才匮乏、政策支持力度偏弱，导致运营成本高、风险管理能力低。故此，企业管理者更愿意将有限的资源集中于市场拓展和技术研发，特别是许多中小企业家仍然固守着一个观念“无论黑猫白猫，抓住老鼠就是老猫”，仅重视短期经济效益，以抢占市场、抓住机遇为名，忽视制度流程和内控风险管理体系的建设。 　　以某家“O2O互联网+”新能源公司的内控状况为例：搭载低碳环保和智能科技理念，该公司已在部分国内三线城市开拓并争取到了一定的政府扶持和银行融资。公司成立几个月来，业务已逐步开展，但是许多重大内控管理问题也应运而生。 　　首先，缺乏整体的内控体系管理，公司架构不合理，导致责权利不清、不相容职责重叠及账务混乱。例如，分子公司负责人和出纳分别掌控银行U盾，出纳直接向分子公司负责人而非财务经理汇报，负责人一声令下即可将款项从银行账上转出。 　　其次，工作流程缺乏系统化和标准化。例如，公司设立时未建立基本的审批流程，并未对审批事件进行分类，审批一事一议导致效率很低、合同等基础资料不规范，缺少对业务风险的识别和制约。 　　再次，信息沟通不畅。例如，技术平台投入较大人力物力，但技术平台出错频率高，影响用户体验，市场反馈不佳，部分供公司内部使用的模块也缺乏与实际业务的钩稽，操作性差，且技术部门长时间没有采取应对措施。 　　而且，员工缺乏对内控风险识别意识。例如，某分公司实际投放到市场的车辆已超过几百台，且已在道路上运行达两个多月，却和当地合作商未签署过任何正式的商业合同，更未明确利益分配和风险分担等细节。 　　二、中小企业共性内控管理薄弱的原因分析 　　（一）公司治理结构不合理 　　中小企业成立初，因产品相对单一，多按职能划分为若干纵向一体化的职能部门，即按照职能来进行分工，从企业高层到基层设置，将具有相同职能的管理业务及管理人员组合在一起，本职能部门员工只对本职能上层领导一人负责。随着企业业务的逐步扩大，原职能部门权力达不到的地方和职能交叉的地方越来越多，但各部门只履行自己的职能，缺乏有效的沟通和协同，导致员工层面缺乏对整体战略目标的理解和认同，各自为战，信息沟通不畅，领导常常疲于救火解决矛盾。那么，如何将企业的战略规划在各个管理层面上进行统一是关键。 　　（二）对风险的无知或无视 　　首先，表现在中小企业由于管理经验不足，缺乏风险意识。特别是领导不重视基础的工作管理。例如，合同缺乏基本法律要素，甚至口头交易，出了问题才悔不当初。 　　其次，对风险没有建立有效的事前监测，特别是出于“成