企业如何突破职化管理的瓶颈.docVIP

企业如何突破管理的瓶颈 尊敬的各位企业老总： 2009年以来，国际金融危机带来的不利影响逐渐显现，对的冲击日益明显。目前，虽然我国经济运行中的积极因素不断增多，出现了企稳向好的势头，但经济回升的基础还不稳定、不巩固、不平衡，国际金融危机的前景还有较大不确定性，外部需求下滑的压力依然很大，使国内一些行业产能过剩的矛盾凸显，民营经济发展面临严峻的挑战影响和制约了民营企业的发展、、企业组织纪律 救火队型、应变型，头痛医头、脚痛医脚，各部门主管一天到晚忙于处理各种眼前发生的火烧眉毛的问题，根本无暇他顾。 预先策划型、制变型、一切工作都从体制和机制入手，讲求设计和方法，公司没有“救火队”。一切都有条不紊。 工作计划的稳定程度及工作展开方式 工作计划出台十分草率，经常改变，经常是朝令夕改，计划永远没有变化快。 大部分工作展开之前都没有计划表，全部由老板和各部门主管随意决定，某项工作形成决议之后，与该工作有关的大部分人都不知道该工作的目的、意义、标准及具体要求。 工作计划出台十分慎重，一旦出台，就不会轻易改变，一直按照原计划推行到底。 所有工作展开之前都制定出详细的推进计划表，并下发到各相关部门，与该项工作有关的所有人员在工作展开之前都清楚地知道它的目的、意义、标准及具体要求。 出现危机后的解决方式 出现重大质量事故或人身伤害事故之后，全公司轰轰烈烈的处理一番，大会开小会讲，声势浩大。一阵表面热闹之后，一切又恢复往常的模式，没有任何实质性的改变，一段时间之后，同样的事故还会卷土重来。 出现重大危机事故之后，各部门主管坐下来根据问题原因找出若干条具体的解决和改善方案，明确具体责任人，然后实实在在的落实到位，并且跟踪检查，防止出现执行真空。同样的事故不会再出现第二次。 组织结构 组织内部存在多头领导的问题，造成指挥链不顺畅，导致下属各部门人员无所适从。 组织内各部门权责利分工不明确，常发生有责无权或有权无责的现象，导致诸多管理问题的发生时无人负责，相互扯皮的现象。 公司组织架构未能有效合理的进行整体安排，各部门主管按自己的方式进行部门内的组织分工，导致组织层级不统一，职等职级体系紊乱。 职位体系与人员配备不完全符合公司管理现状、发展目标和市场运作的需求，导致某些部门的职责与绩效未能发挥。 有高职低代或低职高代等现象，公司人员兼职、代职现象普遍，导致权责的划分不明确。 重新诊断组织状况，以战略和市场为导向、以简洁和高效为原则，进行组织结构梳理和优化，使其发挥应有功能。 绩效 由于公司权责利的划分不够明确，以及公司整体目标未能分解到各部门，导致公司内部从上而下的绩效考核体系不健全。 各部门有自行的绩效考核方式，公司缺乏整体的绩效考核体系，导致部门间缺乏统一的绩效评判标准，例如：有些岗位的绩效评判标准按计件制，有些按计时制，不同部门间的人员在相同环境与相同的工作量之下绩效判断标准与结果差距较大等。 建立公司整体的绩效管理体系，设计不同岗位有针对性的考核指标。 考核结果应用于薪酬和个人晋升。 薪酬 由于部门间绩效标准不一致，导致同工不同酬，缺乏内部公平性。 公司缺乏整体的薪资管理制度和体系，缺乏合理的起薪与调薪的机制，薪资调整无量化标准，内部平衡性不好。 建立公司系统完善的薪酬管理体系，引入现代科学的薪资结构，固定工资体现与市场接轨和职位价值，奖金与个人晋升、绩效考核结果密切挂钩。 招聘 缺乏科学严格的招聘制度和规范的招聘流程； 招聘标准相关主管意见不一致，缺乏专业的职位描述，导致招聘用人决策没有一致的评判标准。 企业内部中层管理人才缺乏，缺乏招聘面试技能的训练，对外招聘时难以找到合适的人才。 建立公司系统完善的招聘体系，明确各岗位统一的任职资格，完善现有的招聘流程和渠道，开发新的招聘渠道。 培训 培训以部门内部技术培训为主，缺乏有系统的培训体系。 由于企业目前发展迅速，需要有各职务的相关人才，目前公司缺乏适合现阶段发展的培训制度与和办法，缺乏培训管理的规划。 培训多来自于内部，缺乏外部专业讲师的培训。 建立公司系统完善的培训体系，做好培训需求诊断，培训类别分类，并对培训效果进行有效的跟进和评估。 生产计划 没有严格的产能负荷分析，生产计划不到位； 在各车间的内部计划不系统；车间之间衔接没有规范的做法；产供销协调问题较多。 建立产能负荷分析方法，制定合理适用的生产计划，衔接车间进度。建立产供销协调机制。 物料控制 物料管理流程不合理，信息整合不够； 对物料控制、物料管理重视不够，导致物料库存增加、物料管理混乱。 建立和完善物料控管理流程，加强物料控制工作，提升管理绩效。 交期管理 生产进度管理缺乏控制手段，往往到交期临近时还在缺料和应付的状况，交货及时率低。 利用科学、实用的手法进行进度控制与交期管理，确保交