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小牛不提谈谈：资源管理诊断 人资管诊断报告分为六个部分，第一部分是对人资管状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人资管的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。 注：人资管管理=人资管 第一节 综述 一、思路 综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人资管职能的执行情况，以此说明重建整个人资管体系的必要性和迫切性。 二、主要内容 新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上A公司的人资管观念有所进步，但是人资管仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要。 人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 A公司人资管的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系， 人资管方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。A公司进一步的发展迫切需要 规范有效的管理，尤其是通过合适的人资管来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人资管模型的运用是形成完善的人资管体系的基础。 图13-1至图13-12是报告中综述部分节选。 图13-1 图13-2 图13-3 图13-4 图13-5 图13-6 图13-7 图13-8 图13-9 图13-10 图13-11 图13-12 图片可自行放大观看。 应该诊断什么？这是人资管诊断的第一个问题。事实上，这个诊断必须以人资管管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据，深入分析后得出诊断结果。所以说，人资管的体系框架，就是人资管诊断的框架。当然，这个人资管体系的框架绝不仅仅适用于诊断。 ??? 考虑人资管问题时，首先应该有一个明确的前提，那就是企业管理本身是一个系统工程，企业遇到的人资管问题不仅仅是人资管的问题，其中有些问题的根源可能在于企业管理的其它方面。在这个观念指导下，就能比较合理的定义人资管解决问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人资管。 给出了人资管体系的整合框架。框架的第一层是战略性人资管，根据公司战略的要求规划人资管战略，明确人资管工作的目标、基本原则和关键措施。同时，人资管战略规划的内容还受组织文化以及宏观环境、行业特征等外部经营环境的影响。人资管战略将人资管跟公司战略和业务相连接，并为具体的人资管工作提供根本指导。 ??? 框架的第二层是经营性人资管，其主要内容是通常大家所熟悉的人资管。经营性人资管以职位体系和能力素质为基础，这两项要素为其它工作提供基本的依据。人才招聘是经营性人资管的起点，解决人资管来源的问题。招聘之后是配置，回答怎样将招聘的人员与合适的职位相匹配的问题，同时也包含了人与职位的动态优化配置。培训开发保证公司人才的能力持续发展，其中培训针对的是当前工作的能力需求，而开发则以未来为导向，满足长远发展的需要。整体绩效管理通过系统化的安排，设定合理的绩效目标，将员工工作与公司目标相联系，强调持续的过程沟通和绩效辅导，以个人绩效改善促进公司绩效提升，从而实现公司目标。薪酬管理通过设计科学的薪酬体系和全面的 薪酬项目，并辅以人性化的管理，最大化的激励员工，从而满足公司实现多重目标的需要和员工个人的多层次需要。职业生涯包括员工生涯规划与职业开发，解决公司发展与员工个人发展相匹配的问题。领导梯队集中关注领导型人才的选拔和培养，为公司长期发展提供具备优秀领导力的人才。最后，员工关系管理解决职业安全、沟通、奖惩等问题，致力于在公司与员工之间建立有制度保障的、持续的融洽关系。在职位体系和能力素质的基础上，这八个方面环环相扣，其中任一方面发展滞后，都将影响整体的有效性。 ??? 框架的第三层是人资管基础，这是企业开展人资管需要具备的基础条件，反映的是企业作为一个整体具备的开展人资管工作的组织能力。组织机制是指人资管工作在企业中是如何组织的，主要包括公司高层领导、直线经理、