彪马靠“破坏式创新”起死回生.docVIP

彪马靠破坏式创新起死回生 1993年3月,蔡茨只有30岁,他接下了Puma (彪马)公司总裁一职,成为当时欧洲最年轻的上市公司总裁。当时,这家成立45年的公司已经连续亏损8年。Puma的鞋子进不了百货公司,只能在路边的大卖场被当作廉价品甩卖。12年来,蔡茨就像魔术师般,将老店翻新,12年后的今天,puma重新站上世界舞台,成为全球与耐克(Nike)、阿迪达斯(Adidas)齐名的运动品牌制造商。去年,Puma营收超过15亿欧元,5年来成长3倍;净利润从12年前的负3600万欧元,成长至今日的25亿欧元;市值翻了30倍,超过31亿欧元。他究竟施了什么魔法,让这只德国美洲豹再次跳跃?蔡茨说,No magic,all you need is practice(没有魔法,只需实践)。的确,检视过去蔡茨所做的组织变革与品牌重塑,没有一条路顺理成章。而他一路就靠着破坏式创新,缔造了许多第一。从他争取执行长这个位置开始,就没有魔法。 1990年,蔡茨辞掉美国高露洁行销经理的工作,回德国进入Puma,担任行销与业务经理。他时常提出许多行销上的点子,不到两年就升任行政总裁。1993年,当前任执行长无法提出改革意见,被董事会逼迫下台时,外界对于Puma的未来相当悲观,甚至有股东提议将公司整个卖掉,永远消失在世界品牌地图中。蔡茨知道消息后,主动争取向董事会报告的机会。他花了3个星期,拟出5年的Puma改造计划,在董事会上讲了近半天时间,回答如何抢救公司,如何避免被他人买走。当时,坐在台下的是近20位年纪足可以当他父亲的董事。刚报告完,现场鸦雀无声,几分钟过去,,掌声才接续出现。OK,说得容易,为什么你不亲自来做呢?)?其中一位董事挑衅发问。蔡茨回答:J我已经在这家公司两年半,也经历了三个CE0,我觉得这次一定要改变。当时力挺他,今年60岁的董事Thore Ohlsson回忆,我认为他有一个愿景,可以重新找回这个品牌过去松散的印象。就这样,他成为Puma新任总裁。 ○裁员并不丢脸,关键是要活下来 上任后,蔡茨第一件事就是裁员。我必须让整个财务能够先稳定下来,让银行了解我们正在拯救公司,他解释裁员的原因。过去,Puma是个家族企业,许多员工都有亲戚关系,因此很少裁员,并且认为,要靠裁员救一家公司是丢脸的。但对出身德国,却在美国念行销的蔡茨来说,裁员并不丢脸,在公司濒临破产之际,如何活下去比重视传统更加重要。上任后不过一星期,他就将公司的719人砍到只剩367人,包括副总裁与区域经理在内。当时,他特地跑到德国的一家工厂,拿着扩音器当着上百个员工的面解释,公司为何要关掉整座工厂。 ,那是个相当困难的决定。他说。 然而,许多旧势力对他的出任难以接受，:你那么年轻,我为什么要听你的,为什么要相信你?蔡茨说,这种声音每天都有,但一旦你相信自己所做的,噪音就会不见。 反对势力还不是当时最大的敌人,最大的敌人是时间。公司每天一开张等于要赔近10万美元。为此,他除了裁员,还四处飞到国外看新工厂,在裁员一个月后,公司决定把工厂搬到工资相对便宣的越南、台湾与中国大陆。5个月后,这3个地方的工厂就相继开张,开始生产。 终于,第一年的改革成绩单出炉,1994年Puma转亏为盈,并连续4年获利增加,旧势力的反对声音这才停止。 公司已经稳定,营收也节节升高,但蔡茨不满意,认为再往下成长有限,因此,1997年紧接着推出第二阶段的改革:重塑品牌。 ○虽然起家做的是运动鞋,但既然比不上耐克,那就放弃 与组织重整相比,把原本和廉价品划上等号的Puma,转成有品味的品牌,就困难多了。首先,蔡茨把原来的研发费用由2%增加一倍,行销费用更由10%增加到16%，并在日本、美国、欧洲等地广设研发中心,更改产品设计图案,同时签下许多运动员。虽然整个获利因此下降,但为了长期的品牌发展,短期牺牲利益是值得的。在1998年的财报上蔡茨这样表示。 懂得长远布局的蔡茨认为,增加投资不难,观念改变才是关键。他不断思考,运动鞋能有什么新变化?当时所有的市场调查报告都是分析运动场内正在运动的人,如何渴望好的鞋子。直到有几次,他亲身飞到各大城市观察,看到街上许多青少年穿着休闲服装,脚下却踏着大大的运动鞋,一点都不搭配,这才猛然发觉,原来最大的市场不在运动场内,而在铁丝网外。当时,耐克就是世界上最强调专业运动的品牌,而所有的运动品牌也都强调运动的正统性。蔡茨思考,Puma如果也以运动为诉求,就跟旧Puma一样,只能成为追随者。不过,当他决定把焦点从场内转移到场外,结合流行时尚时,公司的反对声浪又群起攻之。这让蔡茨意识到,改变品牌的同时,必须先改变组织的旧有文化。 Puma是世界上第一家发明钉鞋的运动商,历史悠久,在消费者的记忆中是一个强调专业运动形象的老牌子。而且,虽然后来欲振乏力,但公司也一直认为,研发更好穿,能帮