怎样帮助员工做得更好.docVIP

只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对组织而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。一切皆由高效领导力开始 今日，最优秀的领导者为员工营造一个和谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。伟大的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：1.诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段 2.灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配 3.与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。 诊断：第一项技能 要成为高效领导者，你必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。 工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？ 他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。　　第二个需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，你会发现他们无一例外地落于以下四个发展阶段： D1—热情的初学者　　D2—憧憬破灭的学习者　　D3—能干但谨慎的执行者　　D4—独立自主的完成者灵活性：第二项技能过去，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。 我们相信，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，他们只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务——他们是D1热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能——他们是D4独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。为了充分发挥出员工的潜能，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，你的领导型态也应该相应地灵活调整。当然，我们的调查显示，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，54%的领导者仅擅长运用一种领导型态；34%的领导者能运用两种领导型态；11%的领导者能运用三种领导型态；只有1%的领导者能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。 建立伙伴关系：第三项技能 卓越领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。 建立伙伴关系，可以打开你同员工之间的沟通渠道，提升你们之间对话的质量和频率。我们刚开始教授《情境领导?》课程时，经理们下课后都很激动，准备好运用所学到的领导理念。然而问题依旧存在，那是因为虽然经理们懂得了运用情境领导?模型去领导他们的下属，但员工却不了解他们的上司究竟在做什么，甚至误解了上司的动机。 例如，你诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，你决定放手让她独立去做，但你并未告诉她为什么。 一段时间后，这名员工因为见不到她的老板，而开始感到困惑。她会想：“我哪里做错了吗？为什么我的老板不关心我？” 另一名员工是新入职的，你认为他需要你的指导。于是，你总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：“为什么我的老板不信任我？他总是监视着我。” 这两个案例中，你的诊断都可能正确，但是因为你的员工不明白你的领导理念，他们就会误解你的意图。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是你对员工做什么，而是你和他们一起做什么。 这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助你与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。获得使用某种领导型态的许可 获得使用某种领导型态的许可包含两层含义。第一，它使上下级之间的沟通信息更加清晰。第二，获得许可能让员工认可你将采取的领导型态，并且提高他们的工作意愿。比如，一名员工是热情的初学者，他从未接触过类似的任务，也不具备相关的知识，但他非常期待去完成这项任务，对于这样的员工显而易见应该运用指令式的领导型态。 这时候，领导者可以说：“我将设定一个对