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新形势下产险公司销售管理的内涵变化与组织创新 没有销售，就没有公司的。因此，对于企业来说，销售队伍是一项特殊也更具重要性的资源。对销售队伍进行有效的战略管理。然而，在有些企业，对销售队伍的管理是一种被动式管理。这些企业的管理层似乎有这样一种论调：“如果我们的销售人员比别人强的话，他们会知道自己该做些什么”。这样的一种态度和方法完全有可能无济于事。 在今天竞争激烈的市场环境下，企业必须积极寻求战略性的方法，对销售队伍进行有效管理，以保证企业经营目标得以实现。企业必须根据市场以及每个客户的具体需求认真规划销售代表的服务时间。同样，企业也要周密管理销售时机，最大化地把握每一次销售契机。 销售管理流程再造 (作者：郑涛 - 2005-03-29 12:39:42) ［导读］：S公司成立后，在不到十年的时间里公司员工数量连番几倍，人均产值从几万元直逼一百五十万元，产品销量和销售额都一直保持着大幅增长的良好势头。但是2000年之后，公司领导层发现，虽然公司的营业额还算稳定，但利润率却明显得越来越低了。 ?? 优势分析 　　 在顾问团队的帮助下，公司将自己的成功经验做了细致总结，首先看到了自己的优势所在： 快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。 客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。 口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。 问题剖析 灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。 从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。 销售管理： 在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。 公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。 销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。 公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以确定销售人员任务为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实区域市场的购买力、竞争对手的市场策略都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。 目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。 公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。 经销商管理 现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。 目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。 由于中间通路较长，利润全部被渠道